____新增8月6日記者會相關資訊與影片___

台灣積體電路製造股份有限公司(台積公司/台積電/TSMC,Taiwan Semiconductor Manufacturing Company Limited)針對8月3日傍晚台灣廠區發生部分電腦系統與廠房機台受到電腦病毒感染事件,於8月4、5、6日連續三天在證交所發表重大訊息,說明發生原因與處理方式。

這次資安事件影響台積電第三季營收下滑3%(8月6日證交所記者會中,總裁魏哲家表示影響不超過2%)、毛利率減少1%。

轉貼三次重大訊息內容如下:

第一報發布於2018年8月4日下午3點26分:

台積公司於8月3日傍晚部分機台受到病毒感染,非如外傳之遭受駭客攻擊,台積公司已經控制此病毒感染範圍,同時找到解決方案,受影響機台正逐步恢復生產。

受病毒感染的程度因工廠而異,部分工廠在短時間內已恢復正常,其餘工廠預計在一天內恢復正常。

第二報發布於2018年8月5日下午4點30分(同時發布在台積電官網):

http://www.tsmc.com.tw/chinese/default.htm?

台積公司公布電腦病毒感染事件影響
發佈單位 : 台灣積體電路製造股份有限公司
 
發佈日期 : 2018/08/05

台灣積體電路製造股份有限公司今(5)日針對電腦病毒感染事件提供進一步說明,台積公司於8月3日傍晚受到電腦病毒感染,影響台灣廠區部分電腦系統及廠房機台,受病毒感染的程度因工廠而異,台積公司已經控制此病毒感染範圍,同時找到解決方案,至台灣時間下午兩點為止,約80%受影響的機台已經恢復正常,台積公司預計在8月6日前,所有受影響機台皆能夠恢復正常。

台積公司預估此次病毒感染事件將導致晶圓出貨延遲以及成本增加,對台積公司第三季的營收影響約為百分之三,毛利率的影響約為一個百分點。台積公司有信心第三季晶圓出貨延遲數量將於第四季補回,全年業績展望以美元計仍將維持7月19日所說的高個位數成長。

台積公司多數客戶皆已收到相關事件的通知,我們也正與客戶緊密合作,溝通其晶圓交貨時程,台積公司將在未來幾天內與個別客戶溝通細部資訊。

此次病毒感染的原因為新機台在安裝軟體的過程中操作失誤,因此病毒在新機台連接到公司內部電腦網路時發生病毒擴散的情況。惟台積公司資料的完整性和機密資訊皆未受到影響,台積公司已採取措施彌補此安全問題,同時將進一步加強資訊安全措施。

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第三報發布於8月6日傍晚5點52分

台積公司曾於8月5日下午4:30分發布新聞稿,針對8月3日傍晚受到電腦病毒感染事件做出說明。今日(8/6)台積公司在交易所舉行記者會,對此事件做更詳細及完備的說明。

誠如8月5日新聞稿所言,台積公司於8月3日傍晚受到電腦病毒感染,影響台灣廠區部分電腦系統及廠房機台。台積公司立即啟動緊急應變程序,並在經過詳細調查之後,台積公司對此事件做以下說明:

1.此次事件肇因為新機台在安裝軟體的過程中發生操作失誤,台積公司於8月3日安裝新機台時並未將此機台於連結網路前先隔離確保無病毒, 造成病毒進入公司網路。

2.此病毒為WannaCry的一個變種,造成感染後的機台當機或是重複開機。

3.此次受到感染的機台與自動搬運系統,以及相關的電腦系統, 主要是使用Windows 7 卻未安裝修正軟體於機台自動化介面, 以致受影響的機台無法運作以及部分自動搬運系統無法正常運作。

4.台積公司主要的電腦系統,包括生產製造資料庫以及客戶資料, 都不受到此次病毒影響。

5.台積公司於事件發生後,立刻將受影響的機台以及自動搬運系統 停機, 並全數安裝修正軟體。

台積公司預估此次病毒感染事件將導致第三季晶圓出貨延遲,對第 三季營收的影響將不超過百分之二。此事件亦導致第三季毛利率下 降約一個百分點。台積公司有信心第三季晶圓出貨延遲數量將於第 四季全數補回。因此全年業績展望仍將維持7月19日所說的高個位 數成長。

台積公司未來將持續加強並嚴格落實標準作業程序(SOP);此外, 台積公司將持續了解病毒趨勢,在工廠立即做相對應的防毒措施, 並進一步加強資訊安全防護。

8月6日證交所記者會中,台積電總裁魏哲家親自說明電腦病毒感染事件,重點彙整如下:

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證交所記者會影片如下:

從此次事件對應的管理議題,像是專案管理、工廠管理、組織文化,彙整小社出版的相關書籍,提供有興趣進一步研究的讀者參考。

其中,從這次事件中,可以看出高度自動化的智慧工廠仰賴網路甚多,機台與電腦連線,資安成為競爭力的核心關鍵。

延伸閱讀►軟體專案管理面《人月神話:軟體專案管理之道》

推薦語|

我們的工作更自動化,電腦的「馬力」也更強了,但書中依然有非常多很好的忠告。我非常推崇這本書,這是我唯一覺得你能從中體會到樂趣和思想的計算機科學書籍。 —— Brian Kernighan,《C語言》(The C Programming Language)作者

|目錄|

【推薦序一】大型複雜系統的創新管理經驗與智慧

【推薦序二】技術再怎麼變,人還是人

【導讀】軟體人生知何似

二十週年紀念版序

初版序

第1章 焦油坑

第2章 人月神話

第3章 外科手術團隊

第4章 專制、民主與系統設計

第5章 第二系統效應

第6章 意念的傳達

第7章 巴別塔為什麼失敗?

第8章 預估

第9章 地盡其利,物盡其用

第10章 文件假說

第11章 失敗為成功之母

第12章 神兵利器

第13章 化整為零

第14章 釀成大災難

第15章 一體兩面

第16章 沒有銀彈:軟體工程的本質性與附屬性工作

第17章 再論「沒有銀彈」

第18章 《人月神話》的主張:是真是假?

第19章 《人月神話》二十年

後記

註解與參考資料

索引

譯後記

|作者簡介|Frederick P. Brooks, Jr.

任教於北卡羅萊納大學Chapel Hill分校,擔任計算機科學的Kenan講座教授。由於他在IBM System/360的開發階段擔任專案經理一職,遂以「IBM System/360之父」而聞名於世,隨後也擔任OS/360設計階段的軟體專案經理,為此,他與Bob Evans、Erich Bloch共同獲得1985年國家科技成就獎的殊榮。在此之前,他還擔任IBM Stretch和Harvest電腦的架構設計師。1999年,他獲頒美國計算機協會(ACM)的圖靈獎(A. M. Turing Award),這是在計算機領域中最具權威性的技術獎項,美國計算機協會盛讚他「對計算機結構、作業系統和軟體工程做出了劃時代的貢獻」。

Brooks博士在Chapel Hill分校創建了計算機科學系,自1964至1984年擔任該系的系主任。他也曾任職於國家科學委員會和國防科學委員會。目前,他從事計算機結構(computer architecture)、分子模型繪圖(molecular graphics),以及虛擬環境(virtual environment)方面的教學和研究。

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►延伸閱讀►軟體管理面溫伯格的軟體管理學套書(1-4卷)》

要有高品質的軟體,就要有高品質的管理。――傑拉爾德‧溫伯格(Gerald M. Weinberg)

一套四冊,主題分別是:
一、 系統化思考(Systems Thinking)
二、 第一級評量(First-Order Measurement)
三、 關照全局的管理作為(Congruent Action)
四、 擁抱變革(Anticipating Change)

|《溫伯格的軟體管理學:擁抱變革(第4卷)》簡介|

本書所談的組織變革,就是要讓經理人運用前三卷的觀念和工具來進行管理,讓你的組織不僅現在能了解和實踐優良的軟體工程觀念,未來也可以。這樣的組織稱為「防範未然型」(Anticipating)的組織,它讓組織變革成為一種明確的、普遍性的功能。「防範未然型」的文化具有四個特性:

1. 它具有有效的模型,以協助人們在理智與情感上了解組織與個人的改變。
2. 組織裡的員工(不光是經理人)有相當高的比例是擁有技能的變革能手(change artist),他們獲得組織實務上的支持,能夠使變革順利進行。
3. 「防範未然型」組織總是前瞻未來,並且為變革做好規畫。在變革能手的協助下,這種文化知道如何堅持到底執行計畫。
4. 「防範未然型」文化讓有計畫的變革立足於健全軟體工程實務的基礎上,使評量和預測得以進行。

本書的主題包括:常見的變革模型、薩提爾變革模型、外來成分(foreign element)、變革才能(change artistry)、變革能手(change artist)、個人對於變革的反應、設計債務、維護債務、統合規畫(meta-planning)、戰術性變革規畫、變革專案vs.軟體專案、流程原則與模型、為什麼專案會失敗、流程的三種含義、流程改善的三種層次、需求流程與管理、測試vs.竄改程式、正確地啟動專案、正確地維持專案、適當地終止專案、保護資訊資產、技術移轉的法則、以及六個附錄幫助複習本系列所運用到的觀念模型。

組織需要成長,個人也需要不斷學習,以因應變化,為未來做好準備。本書將幫助您成為傑出的軟體工程經理人,並有能力帶領整個組織進行轉型。也讓您的組織能夠邁向永續學習、持續改善。
 
|作者簡介|傑拉爾德溫伯格(Gerald M. Weinberg)
美國軟體工程界大師級的人物,現為Weinberg and Weinberg顧問公司的負責人
在40多年的軟體業生涯中,他曾任職於IBM、Ethnotech、水星計畫(美國第一個載人太空計畫),並曾任教於多所大學。他更是傑出的軟體專業作家和軟體管理思想家,因對技術問題與人性問題所提出的創新思考法而為世人所推崇。1997年,溫伯格因其在軟體領域的傑出貢獻,入選為美國計算機博物館的「計算機名人堂」成員。他也榮獲J.-D. Warnier獎項中的「資訊科學類卓越獎」,此獎每年一度頒發給在資訊科學領域對理論與實際應用有傑出貢獻的人士。
著有《顧問成功的祕密》、《真正的問題是什麼?你想通了嗎?》、《領導者,該想什麼?》、《從需求到設計》(以上由經濟新潮社出版)、《程式設計的心理學》、《溫伯格的軟體管理學》等等。這些著作主要涵蓋兩個主題:人與技術的結合;人的思維模式、思維習慣與解決問題的方法。

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►延伸閱讀►專案管理面►我懂了!專案管理(2017年新增訂版)》 (Fundamentals of Project Management, Fifth Edition)

 該是企業組織重新檢視專案管理的基本要項,並且實質上回歸基本面的時候了!

專案是什麼?專案就是「為了產出獨特的產品、服務或結果而進行的暫時性工作」。(PMBOK Guide; Project Management Institute, 2013; p. 5)這意指專案只完成一次,只要是重複性的工作,那就不是專案。

專案應該要有明確的起點和終點(亦即有時間限制),有預算(亦即有成本控制),明確規範工作範疇(或量)的大小,還要符合特定的成效要求。「應該要有明確的起點和終點」的原因是,僅有少數專案能達成上述的定義。

專案管理學會(PMI)最近的報告最具說服力。PMI長期持續蒐集並衡量專案、專案群與專案組合管理的情況。他們2015年出刊的「專案脈動」(Pulse of the Profession)顯示一些正面趨勢,同時也指出,自2012年以來,專案達標的百分比一直維持在64% 不變。為了有效提高達標率,PMI建議企業組織應該回歸基本面。PMI提到的三個基本領域為:


1. 文化。要努力建立專案管理的心態。
2. 人才。專注於人才管理、持續訓練,與正規知識的傳遞。
3. 流程。透過建立與採用標準化的專案實務與流程,來支援專案管理。

很多事情改變了,也有很多事情不變。無論規模大小、無論是軟體、研發、或是行政管理類專案,成功的專案都仰賴良好的規畫。太多專案經理都採取「準備—開火—瞄準」(ready-fire-aim)的方法,也就是先衝了再說,試圖迅速完成專案。很多組織不容許專案經理有夠多的時間做規畫,甚至完全不給任何時間。這樣做經常導致花更多時間與努力重新修正錯誤,安撫不高興的利害關係人,衝進死巷只能無奈撤退。簡而言之,缺乏適當的規畫會導致專案失敗。

本書所提到的基本事項,有助於在你專案進行中及管理時,保證能做出改善並成功完成專案。

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|目錄|

第五版序 015
1 專案管理總覽 019
專案的定義 021
專案失敗 022
什麼是專案管理? 024
全部囊括,難!難!難! 031
專案的階段 033
管理專案的步驟 041
專案管理知識體系(PMBOK®) 044
知識領域 048

2 專案經理的角色 057
管理是什麼? 058
管理的定義 059
你想成為專案經理嗎? 065

3 規畫專案 069
專案規畫絕對必要 072
規畫的定義 074
策略、戰術及後勤 075
會簽計畫書 080
變更計畫 081
有效做規畫 082
專案規畫步驟 085

4 將利害關係人管理納入專案規畫流程 089
將利害關係人排序 091
讓關鍵利害關係人參與專案 094
設身處地與利害關係人溝通 096
管理多文化利害關係人 098
根據利害關係人的文化,調整管理方式 098
和遠處外部利害關係人一起合作 101
讓利害關係人團結一心 102

5 制訂專案的使命、願景及目標 105
定義問題 106
容易混淆的名詞 108
現實世界 110
專案真正的使命 110
訂定專案目標 111
目標的本質 114
評估專案風險 114

6 擬定專案風險與溝通計畫書 119
定義專案風險管理 120
六步驟流程 122
建立風險儲備 129
管理多專案風險 130
溝通計畫書 134

7 運用工作分解結構來規畫專案 143
一個簡單範例 145
製作工作分解結構(WBS)的指導原則 148
估計時間、成本及資源 152
專案採購管理 163

8 排定專案工作時程 171
排時程的簡史 173
網路圖 175
為什麼要排時程? 177
製作箭號圖 180

9 製作一份實用的時程表 189
計算時程 190
將箭號圖轉成長條圖 203
分配資源給任務 204

10 專案控制與專案評估 217
自我控制的團隊成員 220
專案控制系統的特色 222
專案評估 228

11 變更控制流程 235
變更的來源 237
變更控制流程的六個步驟 240
變更控制表 244
啟動變更的門檻 247
變更控制紀要 249
專案分割 251
擁抱改變 253

12 用實獲值分析控制專案 257
衡量進展 259
衡量專案成效或品質 262
實獲值分析 262
回應變異 271
可接受的變異 273
用完成百分比來衡量進展 274

13 管理專案團隊 279
團隊建立 280
透過規畫促進團隊合作 281
最後叮嚀 294

14 讓專案經理成為領導人 297
打下基礎 298
培養專案支持者 301
激勵 304
專案領導與團隊環境 306

15 結束專案 315
專案結案的兩種類型 316
建立專案資訊與文件檔案庫 320
建立經驗學習分析 321
檢視專案結案查核清單 324
專案提早結案的處理 326

16 如何在你公司推動專案管理 329

致謝 337
附錄 問題與練習解答 339
索引 343

|作者簡介|約瑟夫‧希格尼Joseph Heagney

他自2001年起擔任QMA國際責任有限公司(QMA International, LLC)總裁,在全球提供一系列廣泛的管理學習解決方案。他時常受邀在財星500大公司舉辦專題研討會並進行演講,他的客戶包括百事可樂、聯邦快遞、威瑞森(Verizon)、默克藥廠、哈佛商學院、美國軍方、SAP Americas等。

希格尼於1996年加入美國管理協會(American Management Association; AMA)擔任課程主管(Program Manager),負責製造、品質與採購方面的公開專題研討會。在轉換到專案管理領域後,他被提名為紐約市管理發展中心(Center for Management Development)課程群主管,擔任專案管理、訓練與發展、溝通、採購、和一般管理的課程主管。之後他擔任「專案管理最佳實務」的全球實務領導人(Global Practice Leader),帶領一個國際團隊負責確認最佳實務,並將其納入美國管理協會全球學習解決方案當中。

►延伸閱讀►►工廠管理面►《《智慧工廠:迎戰資訊科技變革,工廠管理的轉型策略 》  

智慧工廠背後的管理深思:重點不是自動化,而是工廠的「統一大腦」  

=製造業必備的生存處方箋=
物聯網、機器人、人工智慧來襲,
你的工廠,還撐得下去嗎?
零組件製造商與中小型工廠為主的製造業,正在面臨全球化的激烈競爭。尤其是從事工廠管理的經營者與主管,都碰到了諸多的難題。
解決問題的關鍵字是「網絡化」,也就是將製造執行系統(MES,Manufacturing Execution System)與工廠自動化設備連結到基礎系統上,達到工廠與企業經營的整體最適化,這就是「智慧工廠」。
過去毫無交集的資訊科技(IT)與工廠管理的兩端開始連結,所有設備都連網,讓生產流程更靈活,形成智慧工廠。
本書從製造業目前面臨的危機開始談起,分析製造第一線面臨巨變的新煩惱,提出工廠管理進化的處方箋,以及如何實現智慧工廠。不僅解說智慧工廠的技術,也從管理的角度提出策略,探討該如何逐步善用這些技術。

|目錄|

前言:世界逐漸進入動盪期,製造業能存活嗎?

第一章 製造業目前面臨的危機
 危機一:二氧化碳要減量!
 危機二:要確保資源!
 危機三:要負起社會責任!
  與健康、環保相關的規定
  製造物責任法(PL法)與消費者保護
  內控規定(J-SOX法)
 危機四:要在全球競爭中勝出!
  海外生產的成本效益變差了
  縮小的世界:全球同步市場的出現
  要因應市場循環變短,還是要退場?
 危機五:品質管理要貫徹!
  成品製造商無止境的要求
 危機六:要提升利潤!
  現金流量管理與工廠管理

第二章 製造第一線的新煩惱
 煩惱一:找不到答案!
  工廠的廠長們面臨的「新問題」
 煩惱二:事情太多,管理不完!
  人力管理有其極限
  不夠講究的管理現況
 煩惱三:系統已達極限!
  未記錄下來的資訊:ERP能囊括第一線需要的資訊到什麼地步?
  孤立的系統:ERP與MES或FA並未連結
  組織的隔閡:無人負責勾勒整體最適的樣貌
  未活用的資料:不存在工廠系統整體的資料模型

第三章 進化的處方箋 智慧工廠
 處方箋一:何謂智慧工廠?
  「連結」可促成可視化
  與既有工廠有何不同?
  系統的大略結構與特徵是?
 處方箋二:尖端技術改變工廠
  讓智慧工廠成為可能的技術新潮流
  開放化技術的浪費也開始出現在工廠自動化設備
 處方箋三:在智慧工廠裏,大幅改變工廠管理
  智慧工廠能做什麼
   (1)提升即時性
   (2)資訊的「共享化」「統一化」「可視化」
   (3)最適化
  在智慧工廠裏,工廠的系統如何變化?

第四章 實現智慧工廠的方法
 方法一:導入之前該做些什麼?
  需要什麼才能在導入系統時得到成果?
  目標是如何設定的?
 方法二:如何引發變化?
  應該引發變化的重點
   (1)針對人與組織
   (2)針對業務
   (3)針對管理
方法三:如何導入?
 漸進式導入
 檢驗先行計畫
 處理業務改革的課題

代後記
名詞解說
譯名對照
圖表索引

作者簡介|清威人(Taketo Sei)
1987年 進入豐田汽車服務
1989年 進入安達信(Andersen Consulting,現為埃森哲[Accenture])的諮詢部門。針對大型高科技廠商,提供供應鏈管理、產品開發等領域的諮詢。
1999年 擔任Comtech公司(在JASDAQ上市)董事
2001年 創辦
AIMNEXT公司,擔任創辦人兼董事長。主要針對製造業提供生產管理、供應鏈管理、產品開發的諮詢與支援服務


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►延伸閱讀►組織文化面►《建立當責文化》

◎目錄

推薦序 組織變革,從建立當責文化開始  文/楊千(交通大學經營管理研究所教授  3
前言   11

第一部 落實成果金字塔以改變文化成果

第一章 打造當責文化  19
成果金字塔 24/組織文化的四大中心思想 31/領導者必須建立自己需要的組織文化 32/組織文化創造成果 35/最高效的企業文化,就是當責文化 38/運用成果金字塔以加速組織文化變革43/從整座金字塔著手 46/建立當責文化 49

第二章 定義出想看到的成果以引導變革 51
以R2結果為核心統整協調 53/定義成果,以獲得成果 56/何時必須大幅變革文化,才能創造新成果? 58/加速文化變革:從成果開始 64/針對R2建立當責的流程 70/現實中的R2 71/執行文化變革 76

第三章 採行能創造成果的行動 77
變革的三個層次 83/所有的行為都有報償,連A1行為亦然 86/敷衍了事 89/停止、開始、持續 91/推動轉變,從A1 行動到A2 行動 97/打造金字塔 101

第四章 找到能引發正確行動的信念  103
從信念著手的五項最常見錯誤認知 106/並非所有信念都同樣重要 110/組織文化信念:文化變革的指引圖 113/找出B2信念 115/組織文化信念:一個切題的案例 119/編製組織文化信念宣言 123/從信念著手能產生的力量 126/打造金字
塔 129


第五章 提供能灌輸正確信念的經驗  131
正確的經驗會構成你想見到的信念 132/經驗類別 137/你的經驗是什麼? 146/營造E2經驗的四步驟 147/管理階層必須先身體力行 153/打造金字塔 157

第二部 整合C2文化下的最佳實務操作,加速文化變革

第六章 統整文化,快速進步 161
以一致為核心的協調統整 163/長期維繫高度的統整協調 165/會逼著你偏離一致的力量 171/支持改變的依據 173/領導階層統整協調流程 176

第七章 應用三項文化管理工具  187

搬動巨石 190/工具:聚焦的回饋 193/聚焦回饋的遣詞用字 195/回饋的過濾機制 199/工具:聚焦於說故事 202/說故事時的遣詞用字 203/工具:聚焦於認同208

第八章 精通三大文化變革領導技能  215
領導變革的技巧 218/回應回饋意見的技巧 225/改變信念方法論如何發揮作用 231/成為促動力量的技巧 236


第九章 整合文化變革   243
整合意指成為一體 247/高效整合三步驟 250/整合或許意味著必須執行額外的工作 264

第十章 號召組織全體加入變革  269
結語 294

致謝 297
各界讚譽 299
關於作者 309
譯名對照 311
圖表索引 317

建立當責文化

 

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