《企業改造(修訂版):組織轉型的管理解謎,改革現場的教戰手冊》

公司的「危機」和員工抱持的「危機感」不見得正相關,反而該說是逆相關。

換句話說,公司業績差,照理說,員工的危機感應該要高才對,實際上內部卻多半鬆懈。反而是業績不像危機四伏的成長企業,員工還比較兢兢業業努力不懈。

這是為什麼呢?因為成長企業對市場敏感,員工對顧客的想法、競爭對手的行動、世界新技術的動向及公司「外部」的其他變動,都能敏銳反應。假如在競爭當中落後於人,員工自己就會覺得「痛苦」。

相形之下,爛公司的員工則是以「內部」的邏輯在行動,對市場的勝負或顧客的聲音大多遲鈍。由於輸慣了,因此,即使輸了,只會覺得「又輸了」,員工毫無「不甘心」的感覺。

提升組織危機感的管理技巧,並非由高階經營者呼籲「大家的危機感不夠」。想要改變管理風氣,也並非由高階經營者呼籲「風氣改革」。為了改變員工意識而呼籲「意識改革」的經營者,顯見其管理能力不夠。

我(作者)從三十幾歲經手管理三家公司當中,學到這樣做沒有意義。後來我就不曾在公司裏說出危機感或風氣改革的話來,反正不會產生任何效果。

想要改變公司,經營者就要準備精心計畫的戰略方法及具體行動的切入點,再加上高階經營者自己要有覺悟成為箭靶,打破既定組織和現有價值觀的束縛。

只靠一位強人領導者,就會產生變化

優秀的經營者會單槍匹馬人為創造危機感。無論是哪裏的大企業或中小企業,被逼到絕境的公司要藉由根本的改革找回活力時,單槍匹馬的強人領導者就會產生這種變化;這種情況很常見。

就連擁有幾十萬名員工的大型企業,單單換掉執行長,也會讓組織文化掀起激烈的變動。像是奇異(GE)的傑克.威爾許,或是進駐日本電信電話(NTT)的真藤恒,以及挽救日產汽車的卡洛斯.高恩(Carlos Ghosn)就是如此。當歷代總經理改革失敗時,他們單槍匹馬進入長年為停滯所苦的企業,成功改變公司。

高階經營者抱持危機感,試圖冷靜地切入問題。就算現場人員畏懼他,也鮮少討人喜歡,這就是高階經營者的宿命。需要企業再造的公司當中,有時會看到高階經營者是受到內部員工歡迎的風雲人物,但是,其他董事和真正做事的執行者卻遭到員工批判,這就是罹病的症狀。

這是因為,除非高階經營者採取現場主義(hands-on)的實際管理風格,否則公司就無法改革,也無法提升組織的危機感。身為高階經營者,絕對不能為了成為萬人迷而持續當個濫好人。從本書各章描述數度面臨絕境的情節之中,讀者也可以看出管理的病徵都有共通的模式。

還有一點可以確定的是,正因為處在這種困難的狀況當中,肩負事業將來的有為人才方能嶄露頭角。

(摘自《企業改造(修訂版):組織轉型的管理解謎,改革現場的教戰手冊》〈三枝匡的經營筆記七〉第256頁~第258頁)

 

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