《BCG頂尖人才培育術:外商顧問公司讓人才發揮潛力、持續成長的祕密》推薦序】

一本書,寫出培育人才的雙重視角:寫給帶人帶心的「師父」,也寫給謙虛受教的「徒弟」

文/楊千(本文作者為交通大學EMBA榮譽執行長,曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問

孔子說:「唯上智與下愚不移」。原意是說,只有「上智」(聰明絕頂)和「下愚」(駑鈍至極)的人,是不容易改變的。這句話真正的意思是說,多數人能夠學習而且可以改變的。這句話也肯定了教育的功能和有用之處。

教育,就是協助他人學習;而培育人才就是改變他人的指導教育,也是培育者(師父)與接受培育者(徒弟)合作的行為。

現在,波士頓顧問公司(BCG,Boston Consulting Group)二位資深合夥人暨董事總經理木村亮示和木山聰,透過相互的經驗分享論證歸納而成的育才共識,用主動積極的心態化為文字,寫下本書並且公諸於世,這是一件很有貢獻的事。BCG建立培育頂尖人才的師徒制(Apprenticeship),讓培育後進的「師父」(資深主管)和接受栽培的「徒弟」(新進顧問)之間,透過「手把手」的實作,在第一線傳承經驗,而且帶人又帶心。

本書是結構清楚易懂,共分二大部分。第一部分的第一至二章,談的是頂尖人才的「成長方程式」,是這本書的中心思想;第二部分以一般人最熟悉也最傳統的PDCA循環,說明培育人才的實作,如何成為稱職的師徒。其中,第三章是寫給接受培育的「徒弟」,第四章則是寫給培育人才的「師父」。

 

實實上,組織裡的人力資源管理,主要的工作就是選才、育才、用才、留才這四件事情。其中,最重要的當然是選才和育才。既然如此,照理來說一個組織裡應該不會有冗員才對。我常問學生:「冗員是從哪裡來的?」其實,冗員都是徵才時面談來的。當初認為合格的面試者,為什麼到了組織裡一陣子之後會變成冗員呢?事實上,冗員並不是一天造成的。

我也告訴學生們,如果一旦成為冗員,絕大部分的責任是在自己,絕對不是公司的責任。從另一個角度來說,一個組織如果沒有善加栽培,透過面試進來的員工有朝一日很有可能成為冗員,因此更顯得培育人才的重要程度。

稱職的師父:引導徒弟激發潛力、主動成長的心靈教練

本書第四章則是站在培育人才者的立場,探討如何讓自己成為一位稱職的「師父」 。這一章提到許多如何讓「徒弟」發揮潛力又能持續成長實作方式,負責培育人才的讀者絕對不能錯過。

舉例來說,當一個人在年紀還小,記憶力不錯但是理解力尚未成熟時,大人們傾向於直接告訴他事情應該如何處理的答案。像是該如何解一則數學題目,我們習慣於直接告訴他解題過程,但不會仔細聽他描述思考過程。如此一來,他學到的通常只是技術層面的解題技巧,卻無法深入了解背後原因和思考脈絡,很容易「知其然而不知其所以然」。導致解題時只會寫看過的題目,沒有看過的就不會解題。

不過,隨著年紀漸長,當他的理解力慢慢成熟之後,有機會把自己的思考過程向師長請益,師長會提點他們「這裡可以這樣思考,有助於推導可以解決問題的答案」,並且進一步將所學所想融會貫通。

企業或組織培育人才也是類似的情形,會受到主管青睞成為接受培育的未來人才,通常是因為他們用不錯的專業技術把事情做好(解題能力夠好),因此得到栽培的機會。不過,身為師父(培育人才者),必須為徒弟(接受培育者)的長遠發展著想,引導他們發揮潛力並且持續成長。像是提醒他們隨著工作年資逐漸累積,不能只停留在技術層面的貢獻,而是要具備正確的心態,建立解決問題的整合能力,才有機會更上一層樓。

書中也提到一個很重要的實作叫做「徹底提問」,師父應該要徹底的告訴徒弟「這件事情為什麼要這樣做」,要解釋其中的道理。同樣地,徒弟也要向師父主動積極詢問或表達「為什麼要這樣做」的原因。

因此,我們在研究所裡都會讓研究生來做簡報,說明他對研究問題的看法,這樣我們才知道他的思路在哪裡是正確的,哪裡有瑕疵可以改進。我們發現,愈聰明或是學得愈徹底的學生,愈能夠講出個道理來,即使題目有些變化,也能觸類旁通提出見解。

受教的徒弟:建立正確的心態,為自己負責

這本書有趣的地方,在於不僅站在負責培育人才的主管(師父、教練)立場,二位作者也站在曾是徒弟的立場,分享他們過去曾經接受主管培育的往事。像是第三章是從接受栽培者的角度,思考如何建立正確的心態,才能出人頭地?又該如何成為成長快速又到位的學習者?

正確的心態其實就是為自己做好心理建設,國父孫中山先生非常重視心理建設,他曾說:「國者,人之積;人者,心之器」。一個國家或一個組織是由一群人聚集在一起的;組織裡每一位成員的行為,其實是反映出他個人內心的價值觀與信念,因為人受自己的心態和思想支配。

一個人具有願意學習成長的心態,才會有學習成長的行為。更完整地說,學習要能成功,絕對不是單方面的,它是教導者(師父)與受教者(徒弟)雙方都要有抱持「原因自我論」的想法。也就是說,雙方都有「不把失敗歸咎他人」的心態,堅持「我,就是自己命運的主人」。

本書給我們帶來的好消息是,正確的心態,是一個人成長的基礎,否則一個人想要發揮潛力並且持續成長,是一件非常困難的事情。因此,不妨給自己做好心理建設,那就是「心態是可以改變的」。我常說:「你是誰不重要;常跟誰在一起很重要」;我們經常和聰明人在一起,不用讀很多書,吸收聰明人所說的話,自己也會變得很聰明。同樣的道理,我們應該常跟心態積極向上的人在一起,許多概念都是一念之間;「一盞燈可以除千年暗」,就是這個道理。

所謂正確的心態,是指凡事積極向上,這樣的人通常採取「原因自我論」,而不是「原因他人論 」。採取「原因自我論」的人,懂得自我檢討,把一件事情的失敗攬在自己身上,而不是怪罪他人。

「成功的人找方法,失敗的人找藉口」,長期以來,我觀察許多成功的人,也都是「原因自我論」的人,這種人比較能夠主導自己的命運。「原因他人論 」則完全相反,這種人一天到晚抱怨,通常不會成功。

 

師徒相處的訣竅:易地而處、建立共識、培養信任

作者藉由本書告訴我們,無論身為「師父」還是「徒弟」,最好能夠學會站在對方的立場看事情。如果是接受栽培的徒弟,就要設身處地了解師父的想法,如此一來,比較可以虛心接受指導,了解師父對自己如此嚴苛,其實是「恨鐵不成鋼」,而不是蓄意刁難。相反地,身為培育人才的師父,最好能夠深入觀察徒弟接受指導之後,言行舉止的變化,藉此調整指導的方式和節奏,以免一廂情願傾囊相授,結果卻事倍功半。

有了這種易地而處的同理心,徒弟就會加強學習能力、提高注意力,觀察力也會更為深入細微。身為徒弟,一旦張開「接收資訊的天線」、打開「學習的開關」,隨時隨地都能接收並且掌握任何學習的訊息和機會,自然而然具備主動積極的態度;這樣一來,至少不會在許多組織或公司內部的各種活動或課程空手而歸。加上能夠親自實踐「讓改變發生」,讓自己處在「有改變就有成長」的PDCA快速循環中,這就是所謂的「用即了了分明,應用便知一切」。

 

寫到這裡,不曉得大家有沒有發現,BCG之所以成為世界頂尖的管理顧問公司,就是因為成功的人才培育者(師父),必須努力確認自己和接受栽培者(徒弟),雙方都是「原因自我論」的擁護者才行;師徒雙方都要相信「明天要比今天更好」才會成事。在BCG,盼望員工的成長能夠快速又到位、長期又主動的人才培育文化,如何透過簡單但踏實的 PDCA循環做到?在這本書裡有許多實際的案例,值得我們參考。

BCG頂尖人才培育術:外商顧問公司讓人才發揮潛力、持續成長的祕密

作者:木村亮示(Ryoji Kimura)木山聰(Satoshi Kiyama)

出版社:經濟新潮社 

BCG頂尖人才培育術   

《商業周刊》第1518期(2016年12月15出刊)書摘關鍵一句話 訓練豬隊友變職場菁英〉 

培育人才的主管該看,想要晉升的部屬更要看。

懂得培育人才,就能提高組織的即戰力、強化企業的競爭力。 

人才是否能在短期內發揮戰力、交出成果,成為左右企業競爭力的關鍵因素。有鑑於此,波士頓顧問公司(BCG,Boston Consulting Group)首度公開培育頂尖人才的獨門祕方。

BCG是全球三大管理顧問公司之一,客戶包括財星五百大企業、政府組織等,為了滿足客戶的高度要求,必須以快速又有效的實作方式培育人才,讓這些接受培育的未來人才能夠發揮潛能,以「即戰力」為客戶做出貢獻。

作者木村亮示木山聰在BCG負責人才培育,書中分享他們進入BCG之初,接受主管培育時遇到的挫折和失敗,以及如何修正心態邁向成功。同時,也談到他們成為主管之後,如何指導部屬的人才養成心法。

人才培育通常遇到最大的關卡,就是部屬雖然擁有完美的工作技巧,卻沒有具備「正確的心態」,也就是「為他人貢獻的強烈企圖心、絕對不向挫折和失敗低頭的意志力,以及接受自己有所不能的誠實」。 

身為部屬,如果你希望成為主管心目中的未來人才,就要調整心態,對主管釋出「我已經準備好了」的訊息,讓主管樂於栽培你,讓你發揮潛能、持續成長,協助你晉升更高的職位。

倘若你是培育人才的主管,作者建議最好能讓部屬有機會站在第一線,像是讓他們直接面對客戶,從小小的成功累積部屬的自信;即使失敗,也能增強他們面對挫折和失敗的韌性,進而建立正確的心態。

無論你是身為「教練」的主管,還是「接受教練」的部屬,看完本書之後,有助於營造彼此信任的氛圍,啟動自我成長的開關,交出更好的表現!

|導讀與推薦|

徐瑞廷|BCG合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人  

楊千|國立交通大學EMBA榮譽執行長 

|作者簡介|

木村亮示Ryoji KIMURA

波士頓顧問公司(BCG)東京辦公室合夥人暨董事總經理,擔任日本BCG人力資源團隊總負責人、亞太地區聘用團隊負責人,統籌管理顧問的選才、育才與人力資源管理等業務。曾任職於國際協力銀行(Japan Bank for International Cooperation)與BCG巴黎辦公室。京都大學經濟系學士、巴黎高等商業研究學院(HEC Paris)經營管理碩士(MBA)。

木山聰(Satoshi KIYAMA

波士頓顧問公司中部‧關西辦公室合夥人暨董事總經理,擔任BCG中部‧關西辦公室內部整體營運管理業務,同時也是人事與人才顧問培育委員會領導者,從事培育顧問人才相關工作。曾任職於伊藤忠商事。東京大學經濟系學士。

 波士頓顧問公司 BCGBoston Consulting Group

全球頂尖的管理顧問公司,客戶包括企業、政府、非營利組織等,橫跨各種行業。BCG以深入的洞察提供客製化的解決方案,從策略層面協助客戶因應挑戰、推動轉型,並且與客戶組織的各個層面密切協作,以確保客戶成為更具有競爭力的組織,獲得持續的競爭優勢。

1963年,BCG創立於美國波士頓;1966年,BCG在日本東京成立全球第二個辦公室,這也是BCG第一個設在美國總部之外的據點。2016年12月(本書繁體中文版出版時間),BCG在全球48個國家設有85處辦公室。BCG全球官網:http://www.bcg.com/  

|譯者簡介|

方瑜
日本慶應義塾大學藝術管理碩士。任職於表演藝術領域,兼職譯者。熱愛閱讀、電影、看戲看舞與旅行。譯有《寶塚的經營美學》等書。 

|編審者簡介|

徐瑞廷(JT HSU

現任BCG合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人,歷年參與許多高科技與電信產業相關中長期策略、商業模式與全球化策略之規劃與執行專案,為BCG全球競爭優勢小組(BCG Global Advantage)核心成員,曾任職於BCG香港、上海、名古屋辦公室。台灣大學電機工程系學士,史丹福大學(Stanford University)電機工程碩士及聖塔克拉拉大學(Santa Clara University)企管碩士。 

目錄

【導讀】師徒制,是BCG培育頂尖人才的關鍵  

  文/徐瑞廷(BCG合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人)

【推薦序】一本書,寫出培育人才的雙重視角:寫給帶人帶心的「師父」,也寫給謙虛受教的「徒弟」

  文/楊千(交通大學EMBA榮譽執行長,曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問)

◎前言 波士頓顧問公司成長的獨門祕方

  「人才」的煩惱:為何人才素質和數量難以成長?

   BCG培育頂尖人才的獨門祕方

   一般人對於管理顧問的「實作訣竅(know-how)等於技能(skill)」的誤解

  關於本書

 

第一部分 成長的兩個方程式

◎第一章 只靠蒐集技能,其實無法成長:

【成長方程式一】心態(mindset)加上技能(skill)

近在眼前的技能狂(skill mania)

 蒐集型技能狂和鑽研型技能狂

 檢核表心態(check box mentality)的迷思:學習新技能是否等於個人成長?

 曾是好學生的工作者,其實很容易掉入技能狂陷阱

 無法脫離「守」的人

加速成長的二大重點

 比起「蒐集技能」,更重要的是「運用技能的方式」

 光靠增加球路、追求球速無法取勝

 「不使用」手中所掌握的技能,也是一個選項

三種心態(mindset)

 為什麼心態很重要

 心態一:期待對他人有所貢獻的強烈企圖心

 心態二:能夠持續重複挑戰、不會受挫的意志力

 心態三:坦然接受自己有所不能的誠實

心態能夠在短時間內改變

 為何能心態夠加速驅動成長

 成長經驗一:突然面臨與客戶對峙的場面

 成長經驗二:累積微小的成功經驗

 成長經驗三:失敗為成功之母:善於回顧分析挫折與失敗經驗

 成長經驗四:轉化立場

成為長期「持續成長」的人才

 什麼是能夠持續「成長」的人

 最後關鍵在於強烈的訊息和思想

◎第二章 該如何突破「僵局瓶頸」

【成長方程式二】正確目標設定加上正確自我認知

 明明很努力,為何會遭遇僵局瓶頸

 僵局瓶頸類型一:把手段當成目的

 僵局瓶頸類型二:搞不清楚自身現況

 僵局瓶頸類型三:停留在執行者階段而不反思的人(動手做卻不動腦)

 成長,需要正確的目標設定與正確的自我認知相輔相成

目標設定的陷阱

 陷阱一:訂定空洞的「標語口號」

 陷阱二:希望成為「自己所憧憬的某人」

 陷阱三:熱衷於短視近利的「打地鼠」

自我認知的陷阱 

 陷阱一:認真的人也在無意之間抱持「原因他人論(怪罪別人)」的想法

 陷阱二:永遠在「尋找幸福的青鳥」

 陷阱三:每個人都有「不自覺的思考邏輯慣性」

 無法消除「思考邏輯慣性」,但能夠控制

 以思考邏輯的特徵為武器

 別讓「思考邏輯慣性」成為工作障礙

 成長也是一種解決問題的方法

第二部分 培育人才的師父、接受培育的徒弟    

◎第三章 加速成長的鐵則     

環境所要求的,是人才成長的「速度」

 兼顧短期與長期的成長

 增加學習「面積」的法則

加速成長的鐵則一:增加學習開關「打開」的時間

 經常且持續尋找學習的種子

 乍見之下是單純的工作中,也隱含著成長的契機

 將副本郵件視為「這是我的事」

 尋找青鳥之前,先看腳下眼前

 從工作以外的領域學習:一流的廚師,所有的烹調步驟都有原因

加速成長的鐵則二:提升眼界、素養和品味

 接觸和體驗優質生活,是效果極高的學習法

 「如果是我會怎麼做」:易地而處的思考邏輯

加速成長的鐵則三:分解自己的行動和思考

 將行動進行因數分解

 對行動展開「反向工程」

 深入探究「為何我會做出錯誤的選擇」

 切忌用不明就裡的「經驗法則」導出結論

加速成長的鐵則四:著手實踐,讓改變發生

 持續快速且大量學習的PDCA循環

 毅然決然,自我破壞

成為「善於接受培育和受到重用」的人

 無法加速成長類型一:不善於接受培育

 無法加速成長類型二:不善於受到重用

 接到高難度工作的人,要與上司溝通

 如果我是「育才者」(師父)會怎麼做

◎第四章 藉由PDCA循環,讓徒弟主動成長

不善於培育人才的思考模式

 部屬原因論:「扶不起的阿斗」是誰的錯?

 首先,試著自問自答

 陷入「培育人才」與「績效」需要折衷的思考窠臼

善於培育人才的師父,也善於提問

 徹底提問

 若由「最近如何?」開始提問,會得到什麼答案

 讓徒弟產生自覺,而不是由師父點出徒弟的課題

「分解」工作,決定要將其分責到何種程度

 控制分派工作的難易程度

 分別運用袖手旁觀的結果管理和插手介入的過程管理

管理動機(motivation)

 「六成安心,四成不安」是最適當的比例

 師父如何啟動徒弟的幹勁開關

人才培育也要利用PDCA循環

 以在職訓練為主,課堂講習為輔

 規畫(Plan):以人才培育為目的,適當地將工作分責

 執行(Do):反其道而行,試著讓部屬表現至遭遇失敗為止

 查核(Check):在適當的時機給予回饋(feedback)

 行動(Action):以該採取哪些具體行動的方式提供建議

藉由短期集中特訓讓徒弟主動成長

 在「特訓期間」集中培育

 特訓宣言以師徒雙方建立共識為起點

 師父向徒弟明確傳達「嚴格訓練,不離不棄」的訊息

 利用高速PDCA循環加速人才成長

 讓徒弟主動追求成長

建立人才培育體系制度

 何謂中長期PDCA?

 中長期PDCA的效果

◎結語

 BCG的現況:逐漸轉變為投資的諮詢顧問業務的變化

 顧客企業的現況:人才多樣化、短期培育在取得競爭優勢上不可或缺

 具備與過去相異之技能.能力人才的必要性

 多元人才的即戰力

 BCG內部的「人才培育手法」仍在持續發展中

◎致謝

◎作者簡歷

◎圖表索引

 【圖1-1】蒐集型技能狂和鑽研型技能狂45

 【圖1-2】績效的必要因素57

 【圖1-3】追求自我成長的必備心態:企圖心、意志力和誠實60

 【圖2-1】什麼是工作上的成長?89、123

 【圖2-2】與「思考邏輯慣性」共處的方法118

 【圖3-1】增加學習的面積134

 【圖3-2】加速成長四大鐵則之間的關係136

 【圖3-3】因數分解的概念:動手也動腦,才能從做中學152

 【圖3-4】反向工程的概念:回顧自己做錯事的過程157

 【圖3-5】善於接受培育和受到重用的效果173

 【圖4-1】兼顧「人才培育」與「績效 / 成長」182

 【圖4-2】找出自身課題所在,才能邁向成長189

 【圖4-3】交辦工作的方法197

 【圖4-4】管理風格:袖手旁觀和插手介入198

 【圖4-5】培育團隊成員的短期PDCA:持續做、不間斷、就有效207

 【圖E-1】顧問服務的變化235

BCG頂尖人才培育術

 

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