文/徐瑞廷

管理顧問是個高強度的工作,通常客戶期待我們在短時間之內,解決困擾他們的棘手問題。可想而知,工作強度會比一般工作大很多。

事實上,管理顧問是許多求職者嚮往的行業。以我任職的波士頓顧問公司(BCGBoston Consulting Group為例,每年從全球各地收到上萬張的履歷,許多精英人才擠破頭,希望能夠進來工作。最主要的原因,是這裡能夠以好幾倍的速度,快速學習到經營者所需要的重要技能和思考方式。

除了針對每個職位所精心設計的區域和全球的定期培訓會議,以及線上學習系統之外,BCG顧問成長最大的祕訣,還是在於師徒制(Apprenticeship)。也就是在實戰環境裡,由合夥人、資深專家和專案經理組成的資深顧問管理團隊,帶著年輕的顧問,幾乎每天從早到晚花時間在一起討論。我們也把這種訓練,稱之為在職訓練(OJTon job training)。

師徒制提供新進顧問們絕佳的機會,親眼觀察前輩專家們以什麼態度面對問題、如何抽絲剝繭找出問題核心、發揮創意找到洞察,又如何把複雜的問題整理成淺顯易懂的簡報。接下來,如何與經營者討論這些發現、如何應付處理複雜的會議,以及如何在培育人才與交付任務上取得平衡等。

相信在一般的公司裡面,要有這樣的學習機會並不容易,許多人可能一個星期還見不到幾次直屬的資深主管,更不用說和他一起去面對問題,並從旁去觀察這些資深主管是怎麼思考問題,以及採取什麼方式解決問題。

在坊間有很多顧問解決問題的書,多數著重在技能與實作方法的說明。我在這個行業的長期觀察告訴我,優秀的顧問和其他人最大差異,並非「知不知道」這些解決問題的技能或方法論,而是如何「活用」這些技能,還有以什麼「態度」來面對問題。

方法或技能是可以看書或上課學,但是怎麼用、心態該如何,在BCG的做法是在實戰環境,跟著資深前輩一起學習理解。這種師徒制的學習方式,深植於BCG內部,也是我們顧問成長的祕方。

本書作者目前是BCG合夥人,也是我的日本好友,他們分別是會說法語的木村亮示,以及會說中文的木山聰,他們嘗試著把這些BCG從未公開的祕方化為文字,希望能夠給各位讀者帶來一點啟發。

第一章和第二章談到頂尖人才的「成長方程式」,作者們分享成長主要的驅動因素,包括什麼是正確的心態、如何清楚認識自己,以及如何設定成長目標和活用技能。

第三章以人才(接受培育者,也就是師徒制裡的徒弟)的角度出發,分析同一個時期進入BCG的顧問,能在同輩中脫穎而出、快速成長的頂尖人才,究竟有什麼地方與眾不同。

第四章則是談人才培育,這是從主管(培育者、教練,也就是師徒制裡的師父)要怎麼做,和你一起共事的人才(徒弟)方能發揮潛力、快速成長。

本書最大的特點,是將BCG如何利用師徒制培育人才的實作方法整理成文字,而非從理論框架出發,相信有許多想法與建議很實用,也是讀者可以馬上執行的。二位作者在升合夥人前,都是BCG裡的頂尖人才(內部稱High Performer),他們自身的經歷與觀察,絕對值得各位參考。

一六年十一月於台北

(本文作者為BCG合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人)  

BCG頂尖人才培育術:外商顧問公司讓人才發揮潛力、持續成長的祕密

作者:木村亮示(Ryoji Kimura)木山聰(Satoshi Kiyama)

出版社:經濟新潮社 

BCG頂尖人才培育術   

《商業周刊》第1518期(2016年12月15出刊)書摘關鍵一句話 訓練豬隊友變職場菁英〉 

 

培育人才的主管該看,想要晉升的部屬更要看。

懂得培育人才,就能提高組織的即戰力、強化企業的競爭力。 

人才是否能在短期內發揮戰力、交出成果,成為左右企業競爭力的關鍵因素。有鑑於此,波士頓顧問公司(BCG,Boston Consulting Group)首度公開培育頂尖人才的獨門祕方。

BCG是全球三大管理顧問公司之一,客戶包括財星五百大企業、政府組織等,為了滿足客戶的高度要求,必須以快速又有效的實作方式培育人才,讓這些接受培育的未來人才能夠發揮潛能,以「即戰力」為客戶做出貢獻。

作者木村亮示木山聰在BCG負責人才培育,書中分享他們進入BCG之初,接受主管培育時遇到的挫折和失敗,以及如何修正心態邁向成功。同時,也談到他們成為主管之後,如何指導部屬的人才養成心法。

人才培育通常遇到最大的關卡,就是部屬雖然擁有完美的工作技巧,卻沒有具備「正確的心態」,也就是「為他人貢獻的強烈企圖心、絕對不向挫折和失敗低頭的意志力,以及接受自己有所不能的誠實」。 

身為部屬,如果你希望成為主管心目中的未來人才,就要調整心態,對主管釋出「我已經準備好了」的訊息,讓主管樂於栽培你,讓你發揮潛能、持續成長,協助你晉升更高的職位。

倘若你是培育人才的主管,作者建議最好能讓部屬有機會站在第一線,像是讓他們直接面對客戶,從小小的成功累積部屬的自信;即使失敗,也能增強他們面對挫折和失敗的韌性,進而建立正確的心態。

無論你是身為「教練」的主管,還是「接受教練」的部屬,看完本書之後,有助於營造彼此信任的氛圍,啟動自我成長的開關,交出更好的表現!

|導讀與推薦|

徐瑞廷|BCG合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人  

楊千|國立交通大學EMBA榮譽執行長 

|作者簡介|

木村亮示Ryoji KIMURA

波士頓顧問公司(BCG)東京辦公室合夥人暨董事總經理,擔任日本BCG人力資源團隊總負責人、亞太地區聘用團隊負責人,統籌管理顧問的選才、育才與人力資源管理等業務。曾任職於國際協力銀行(Japan Bank for International Cooperation)與BCG巴黎辦公室。京都大學經濟系學士、巴黎高等商業研究學院(HEC Paris)經營管理碩士(MBA)。

木山聰(Satoshi KIYAMA

波士頓顧問公司中部‧關西辦公室合夥人暨董事總經理,擔任BCG中部‧關西辦公室內部整體營運管理業務,同時也是人事與人才顧問培育委員會領導者,從事培育顧問人才相關工作。曾任職於伊藤忠商事。東京大學經濟系學士。

 波士頓顧問公司 BCGBoston Consulting Group

全球頂尖的管理顧問公司,客戶包括企業、政府、非營利組織等,橫跨各種行業。BCG以深入的洞察提供客製化的解決方案,從策略層面協助客戶因應挑戰、推動轉型,並且與客戶組織的各個層面密切協作,以確保客戶成為更具有競爭力的組織,獲得持續的競爭優勢。

1963年,BCG創立於美國波士頓;1966年,BCG在日本東京成立全球第二個辦公室,這也是BCG第一個設在美國總部之外的據點。2016年12月(本書繁體中文版出版時間),BCG在全球48個國家設有85處辦公室。BCG全球官網:http://www.bcg.com/  

|譯者簡介|

方瑜
日本慶應義塾大學藝術管理碩士。任職於表演藝術領域,兼職譯者。熱愛閱讀、電影、看戲看舞與旅行。譯有《寶塚的經營美學》等書。 

|編審者簡介|

徐瑞廷(JT HSU

現任BCG合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人,歷年參與許多高科技與電信產業相關中長期策略、商業模式與全球化策略之規劃與執行專案,為BCG全球競爭優勢小組(BCG Global Advantage)核心成員,曾任職於BCG香港、上海、名古屋辦公室。台灣大學電機工程系學士,史丹福大學(Stanford University)電機工程碩士及聖塔克拉拉大學(Santa Clara University)企管碩士。 

目錄

【導讀】師徒制,是BCG培育頂尖人才的關鍵  

  文/徐瑞廷(BCG合夥人兼董事總經理、BCG台北分公司負責人)

【推薦序】一本書,寫出培育人才的雙重視角:寫給帶人帶心的「師父」,也寫給謙虛受教的「徒弟」

  文/楊千(交通大學EMBA榮譽執行長,曾借調至鴻海科技集團擔任董事長室永營專案顧問)

◎前言 波士頓顧問公司成長的獨門祕方

  「人才」的煩惱:為何人才素質和數量難以成長?

   BCG培育頂尖人才的獨門祕方

   一般人對於管理顧問的「實作訣竅(know-how)等於技能(skill)」的誤解

  關於本書

 

第一部分 成長的兩個方程式

◎第一章 只靠蒐集技能,其實無法成長:

【成長方程式一】心態(mindset)加上技能(skill)

近在眼前的技能狂(skill mania)

 蒐集型技能狂和鑽研型技能狂

 檢核表心態(check box mentality)的迷思:學習新技能是否等於個人成長?

 曾是好學生的工作者,其實很容易掉入技能狂陷阱

 無法脫離「守」的人

加速成長的二大重點

 比起「蒐集技能」,更重要的是「運用技能的方式」

 光靠增加球路、追求球速無法取勝

 「不使用」手中所掌握的技能,也是一個選項

三種心態(mindset)

 為什麼心態很重要

 心態一:期待對他人有所貢獻的強烈企圖心

 心態二:能夠持續重複挑戰、不會受挫的意志力

 心態三:坦然接受自己有所不能的誠實

心態能夠在短時間內改變

 為何能心態夠加速驅動成長

 成長經驗一:突然面臨與客戶對峙的場面

 成長經驗二:累積微小的成功經驗

 成長經驗三:失敗為成功之母:善於回顧分析挫折與失敗經驗

 成長經驗四:轉化立場

成為長期「持續成長」的人才

 什麼是能夠持續「成長」的人

 最後關鍵在於強烈的訊息和思想

◎第二章 該如何突破「僵局瓶頸」

【成長方程式二】正確目標設定加上正確自我認知

 明明很努力,為何會遭遇僵局瓶頸

 僵局瓶頸類型一:把手段當成目的

 僵局瓶頸類型二:搞不清楚自身現況

 僵局瓶頸類型三:停留在執行者階段而不反思的人(動手做卻不動腦)

 成長,需要正確的目標設定與正確的自我認知相輔相成

目標設定的陷阱

 陷阱一:訂定空洞的「標語口號」

 陷阱二:希望成為「自己所憧憬的某人」

 陷阱三:熱衷於短視近利的「打地鼠」

自我認知的陷阱 

 陷阱一:認真的人也在無意之間抱持「原因他人論(怪罪別人)」的想法

 陷阱二:永遠在「尋找幸福的青鳥」

 陷阱三:每個人都有「不自覺的思考邏輯慣性」

 無法消除「思考邏輯慣性」,但能夠控制

 以思考邏輯的特徵為武器

 別讓「思考邏輯慣性」成為工作障礙

 成長也是一種解決問題的方法

第二部分 培育人才的師父、接受培育的徒弟    

◎第三章 加速成長的鐵則     

環境所要求的,是人才成長的「速度」

 兼顧短期與長期的成長

 增加學習「面積」的法則

加速成長的鐵則一:增加學習開關「打開」的時間

 經常且持續尋找學習的種子

 乍見之下是單純的工作中,也隱含著成長的契機

 將副本郵件視為「這是我的事」

 尋找青鳥之前,先看腳下眼前

 從工作以外的領域學習:一流的廚師,所有的烹調步驟都有原因

加速成長的鐵則二:提升眼界、素養和品味

 接觸和體驗優質生活,是效果極高的學習法

 「如果是我會怎麼做」:易地而處的思考邏輯

加速成長的鐵則三:分解自己的行動和思考

 將行動進行因數分解

 對行動展開「反向工程」

 深入探究「為何我會做出錯誤的選擇」

 切忌用不明就裡的「經驗法則」導出結論

加速成長的鐵則四:著手實踐,讓改變發生

 持續快速且大量學習的PDCA循環

 毅然決然,自我破壞

成為「善於接受培育和受到重用」的人

 無法加速成長類型一:不善於接受培育

 無法加速成長類型二:不善於受到重用

 接到高難度工作的人,要與上司溝通

 如果我是「育才者」(師父)會怎麼做

◎第四章 藉由PDCA循環,讓徒弟主動成長

不善於培育人才的思考模式

 部屬原因論:「扶不起的阿斗」是誰的錯?

 首先,試著自問自答

 陷入「培育人才」與「績效」需要折衷的思考窠臼

善於培育人才的師父,也善於提問

 徹底提問

 若由「最近如何?」開始提問,會得到什麼答案

 讓徒弟產生自覺,而不是由師父點出徒弟的課題

「分解」工作,決定要將其分責到何種程度

 控制分派工作的難易程度

 分別運用袖手旁觀的結果管理和插手介入的過程管理

管理動機(motivation)

 「六成安心,四成不安」是最適當的比例

 師父如何啟動徒弟的幹勁開關

人才培育也要利用PDCA循環

 以在職訓練為主,課堂講習為輔

 規畫(Plan):以人才培育為目的,適當地將工作分責

 執行(Do):反其道而行,試著讓部屬表現至遭遇失敗為止

 查核(Check):在適當的時機給予回饋(feedback)

 行動(Action):以該採取哪些具體行動的方式提供建議

藉由短期集中特訓讓徒弟主動成長

 在「特訓期間」集中培育

 特訓宣言以師徒雙方建立共識為起點

 師父向徒弟明確傳達「嚴格訓練,不離不棄」的訊息

 利用高速PDCA循環加速人才成長

 讓徒弟主動追求成長

建立人才培育體系制度

 何謂中長期PDCA?

 中長期PDCA的效果

◎結語

 BCG的現況:逐漸轉變為投資的諮詢顧問業務的變化

 顧客企業的現況:人才多樣化、短期培育在取得競爭優勢上不可或缺

 具備與過去相異之技能.能力人才的必要性

 多元人才的即戰力

 BCG內部的「人才培育手法」仍在持續發展中

◎致謝

◎作者簡歷

◎圖表索引

 【圖1-1】蒐集型技能狂和鑽研型技能狂45

 【圖1-2】績效的必要因素57

 【圖1-3】追求自我成長的必備心態:企圖心、意志力和誠實60

 【圖2-1】什麼是工作上的成長?89、123

 【圖2-2】與「思考邏輯慣性」共處的方法118

 【圖3-1】增加學習的面積134

 【圖3-2】加速成長四大鐵則之間的關係136

 【圖3-3】因數分解的概念:動手也動腦,才能從做中學152

 【圖3-4】反向工程的概念:回顧自己做錯事的過程157

 【圖3-5】善於接受培育和受到重用的效果173

 【圖4-1】兼顧「人才培育」與「績效 / 成長」182

 【圖4-2】找出自身課題所在,才能邁向成長189

 【圖4-3】交辦工作的方法197

 【圖4-4】管理風格:袖手旁觀和插手介入198

 【圖4-5】培育團隊成員的短期PDCA:持續做、不間斷、就有效207

 【圖E-1】顧問服務的變化235 

 

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