從國際局勢的角度回顧二○一六年,可以說是「黑天鵝滿天飛」的一年。

什麼是黑天鵝?

在納西姆.尼可拉斯.塔雷伯(Nassim Nicholas Taleb)的《黑天鵝效應》(The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable,繁體中文版由大塊文化出版)中,用黑天鵝比喻「原本以為不可能的事情卻發生了

回顧二○一六年,三月,德國另類選擇黨(AfD,Alternative für Deutschland)在地方選舉崛起。這個一三年成立的新政黨,以「反歐元區、反歐洲伊斯蘭化」為口號,原本人人不看好的邊緣政黨,竟然在德國十六個州的地方議會擁有議席,而且極有可能在一七年的國會選舉中獲得席位。

五月,杜特蒂(Rodrigo "Rody" Roa Duterte)在菲律賓總統選舉中勝出,口出狂言行徑讓人印象深刻。 

六月,英國公投結果出爐, 過半的 52% 民眾支持英國脫離歐盟,象徵民眾不信任政治精英的決策,人心思變的反體制風潮崛起

七月,觀光勝地法國在近兩年內發生四起恐怖攻擊事件,安全神話崩壞,助長極右派國民陣線(FN,Front national)的聲勢,可能左右二○一七年法國總統大選的結果

十一月,政治素人唐納川普(Donald J. Trump)當選第45任美國總統,擊敗一路看好的希拉蕊‧柯林頓Hillary Clinton)

十二月,義大利舉行憲改案公投,萬一結果是反對憲改陣營獲勝,將衝擊義大利政治,並且影響歐元區的經濟局勢

反體制興起、極右派盛行、安全神話崩壞、狂人當政以暴制暴、政治素人擊敗政壇老將,眼睜睜看著原本不可能的事件發生,的確不好受。不過,這裡有本書,或許可以提供我們面對「萬般無奈想不到」的黑天鵝事件時,有能力深度思考,探討如何進一步因應這些衝擊,不再怨嘆「千金難買早知道」這本書是《深度思考的力量》,以下是前言試閱和簡介,對於黑天鵝效應(Black Swan Effect)有興趣的讀者請參考。

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 深度思考的力量》前言

當眼前出現原本認為「不可能發生」的事件時,人們會驚慌失措、不知如何是好。

而當瞭解到那個事實發生的背景或原因後,才深切檢討「原來還有這種事啊!」這時,人們心中肯定懊悔「千金難買早知道」。

豪華郵輪鐵達尼號沉沒,在當時正象徵一種「不可能發生」的事。

鐵達尼號全長將近二百七十公尺,船底採雙層結構,船身下方隔成十六個水密艙,被稱為「不沉巨輪」,極為合理。

倘若當初以有可能沉沒為前提去規劃這艘船,想必會搭載更多救生艇,也就能救起更多寶貴人命了。

鐵達尼號的沉沒原因,在事後當然有著滿像一回事的說明。不過,真實情況則難以考據。只不過,既然是艘船,沉沒絕對是一件「有可能」的事。

納西姆.尼可拉斯.塔雷伯(Nassim Nicholas Taleb)在《黑天鵝效應》(The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable,繁體中文版由大塊文化出版)中,用黑天鵝比喻「「原本以為不可能的事情卻發生了

因為對歐洲人而言,一直到他們遠赴澳洲大陸、在那裏發現黑色的天鵝以前,黑天鵝都是一種「不可能」的存在。

「怎麼可能?」

當遇上認為不可能的事時,人們會不由自主在心裏吶喊出這四個字。

可是只要冷靜思考,就會瞭解到那其實具有充分的可能性。人的學習水準,將因發現這件事而更加提高(出自吉原英樹《笨蛋與原來如此》(暫譯,原名『「バカな」と「なるほど」』,同文館,一九八八年;新版PHP研究所,二○一四年。)

我也曾有過喊出「不可能!」這三個字的經驗。

一九九五年一月十七日凌晨五點四十六分、發生阪神大地震之際,我就這樣喊了出來。因為我一直認為:「關西怎麼可能發生地震?」

外頭出現閃光、地底下傳來有如爆炸般的聲音,接著,開始劇烈上下搖動時,我甚至還不覺得那是地震,以為是核子彈之類的東西爆炸了。

關西發生的,正是如此超乎想像的阪神大地震。

我當然在地理課上過大地震的發生機制,位於太平洋海底的板塊被往下拉扯,累積的能量一旦回彈,就會造成地面搖動。

但我所知道的地震,是一開始先左右晃動,然後慢慢愈搖愈厲害,最後再穩定下來,不是像這種「爆炸」般上下搖動的搖法。

之後我才知道,全日本到處都有所謂的「活動斷層」。

只要活動斷層發生錯動,就會引發垂直型地震。

地震學家都知道這件事實,也確實好像有資料標示出活動斷層的危險度。可是,幾乎所有一般民眾卻不曉得。

專家們用事後諸葛的口吻,評述這件事:「如果早知道,說不定就能拯救許多人命啊。」聽到他們那些說法,我不禁這麼想。

不論是三一一日本東北大地震或是美國的九一一恐怖攻擊事件,都像阪神大地震一樣。

人們再怎麼認為「不可能」或「超乎想像」,該發生時還是發生了。

正因如此,塔雷伯才要警告我們,要隨時意識著「黑天鵝」的存在。

有一部分的黑天鵝,純粹是因為「不確定性」或「隨機性」而產生,完全無法預測。

只能事先抱著「可能發生」的心態,做好萬全的準備。

但是,世界上也有因為我們的「無知」而產生的黑天鵝。

有些時候所謂的「不可能」,其實只是我們「還不知道」。可能以當時的知識水準還無法充分弄清楚,或者是雖然已經解謎了,但尚未廣為人知。

像是以前在學校裏,上體育課或打球等體育活動時,大家都認為在運動過程中喝水容易中暑,所以不應攝取太多水分。

曾經被學長姊或老師喝斥「別喝水!」的人,應該也不在少數。

可是,有一天,卻看到職業選手痛快暢飲運動飲料的畫面。

對於不瞭解狀況的外行人而言,這就是黑天鵝。

然後,我們才知道,原來同時攝取鹽和水分可以預防中暑。但在知曉這件事以前,就先中暑倒地的人,不知究竟有多少?

學術研究人員的使命,就是去找出黑天鵝。

那包括兩件工作,一是開拓「不可能存在的事物」,找出連專家都覺得「那怎麼可能?」的黑天鵝。

二是即使某件事在專家之間是已知的事實,只要一般人還停留在認為「不可能」的階段,就應該積極推廣以普及這項知識。

 

《美國管理學會期刊》(AMJAcademy of Management Journal)最佳論文獎

 接下來換個話題。

不曉得各位是否知道管理學界的「奧斯卡獎」?

我想,電影界的「奧斯卡獎」應該是無人不知無人不曉,關於音樂的「葛萊美獎」大家也應時有所聞。

還有頒給電視劇集的「金球獎」也相當有名,可能還會有電視劇迷把所有金球獎獲獎作品一片不漏全部看完才是。

但我猜想,知道管理學界「奧斯卡獎」的人,大概只有這個領域的專業人士。

其中議論的一些內容,是尚未受到矚目、充滿讓人意外的知識。

本書將從管理學界的「奧斯卡獎」得獎作品中,嚴格挑選出讓人意外的知識介紹給大家。

由於一本書裏能介紹的論文數量有限,因此本書將著眼於那些連專家都高喊:「不可能!」的研究。

美國管理學會(AOM,Academy of Management),是全世界最權威的管理學學會。

會員人數高達一萬八千六百人(二○一四年六月),並發行雜誌《美國管理學會期刊》(AMJ,Academy of Management Journal)。

有幸能被刊載的論文數量每年不同,但大約只有六十篇左右。想到每年有超過一千篇論文投稿,可稱得上是極難通過的窄門。

而在那嚴選而出的六十篇論文中的最優秀論文,就是榮獲最佳論文獎(Best Article Award)的得獎論文。那等於是從上千篇投稿論文中脫穎而出的最佳研究成果。

學術研究也和電影、音樂、電視劇一樣,屬於內容產業。

以「人類貫注全心全意創造而成」的角度來看,它和電影或音樂沒有任何不同。

所有在《美國管理學會期刊》勇奪最佳論文獎的作品,都在某種意義上是劃時代的作品,這也與電影、音樂、電視劇相同。

像是獲該獎項提名的論文裏,有一篇叫做〈超人對神奇四俠〉(Superman or the Fantastic Four? Knowledge combination and experience in innovative teams)。

研究「一位有如超人般的全能創作者,與結合了多位分別擁有不同技能的創作者團隊相較,哪邊能產出較好的工作成果?」

結果是當「擁有曾經參與過多樣作品的經驗」時,會由超人獲得勝利。

這是因為無論神奇四俠是多麼優秀的團隊,都無法在整合多元知識的能力勝過超人一個人的緣故。

不限於這一篇,學術界存在著各式各樣的作品,有引發人們好奇,也有助於實踐的論文。

在那其中,尤其是首開學會先驅的「找出黑天鵝」這種研究,一直具有特別的價值。

我希望無論是日本的商業實務界人士,或是將背負起日本未來的在校學生們,務必熟悉那些內容。

本書沒有過度艱澀的專有名詞,而是以無論實務界人士或一般學生都能理解的語言,來介紹這些學術內容。

希望讓每位讀者都能盡情沉浸在這些管理學領域的「奧斯卡獎」得獎作品裏。

本書所介紹的研究,全都是得獎實至名歸、無論主題或內容都值得矚目的論文。

以主題而言,涵蓋了組織改造、新事業創造、人才錄用、革新推廣、企業購併等,各種論及管理學之際無可迴避的題目。

研究對象則包括教會、報社、電影製作公司、醫療機構、新創企業等,相當豐富多元。

有的論文提出異於通論的見解,有的整合對立的看法,有的證明令人意外的實態,有的發現不可思議現象的發生機制。

相信讀者們閱讀之後,心中一定能充滿「竟然是這樣!」「原來如此!」的知識感動。此外,還可得到「原來只要這樣做就可以」「以後一定得小心」的啟發。

 找到黑天鵝的方法

我一方面希望能讓讀者愉快地閱讀論文內容介紹,同時也希望大家能從中學習到有助每日實務的知性做法。

因此,當我在挑選得獎作品之際,也鎖定採用個案研究(case study)方式進行研究的論文篩選。

原因是個案研究這種方法,與羅列一堆數學公式的量化研究不同,只要理解個案研究的思考模式,未來大家也能把它運用於實際上。

管理學的研究,主要採取二種方法,一種是本書介紹的個案研究,另一種是運用統計方法的量化研究。

以主流而言,統計學的假設檢定法(hypothesis testing approach)這是目前管理學研究領域的主要潮流。

像是假設我們想驗證「快樂員工理論」(如果員工對公司的滿意度高,公司的業績也會提升),倘若採用統計學手法,約莫就是做問卷調查。

一方面調查諸多企業各種不同部門的員工滿意度,同時設法將該部門的營運表現數值化。

然後,檢驗是否能找出「如果員工滿意度分數高,營運表現指標也提高」的關係。

雖然這種方法仍存在「『幸福』是否真能用問卷的滿意度調查調查出來?」的問題,但由於它能導出可普遍成立的法則(通則),人們認為這是正統的學術研究手法。

相較於量化研究,個案研究則是針對特定企業、組織、個人或產品進行研究的手法。

即使同樣針對快樂員工理論進行調查,並非蒐集大量資料,而是著眼於少數個案。

像是業績優異的麗思卡爾頓飯店(Ritz-Carlton),為什麼員工能夠活力十足工作?

而在業績優秀的迪士尼度假區(Disney Resort),員工的高度動機,對組織的營運成果會造成什麼影響?

個案研究,就是在探求能從如同上述的個案中得到的啟發。

正因為是個案研究,所以雖然能確認某個情況在該個案中成立,但不保證一定也能通則化到其他個案。

因為,即使在特定時間、特定地點、特定狀況下呈現該樣貌,並不表示在任何情況下也會如此。

如果站在如同統計式研究的立場,也就是「社會科學也應該追求可普遍成立的通則」,必須承認這是個案研究方法的受限之處。

即便如此,個案研究依然擁有統計學式研究手法所沒有的絕佳力量。就算只是單一個案,其中也蘊含著以下的力量,包括:

 活化人類智慧的脈絡(context)力:思考力與觀察力搭配應用的能力;

處理複雜現象的邏輯力:解開因果關係的能力;

藉由類推開拓未來的類推(analogy)力:即使前例不多,也能推導有效假設的能力。

正因為個案研究有這樣的力量,所以可以用來推翻通論,或是類推將來。

如果說量化研究方法適於用來找出白天鵝的平均樣貌,那麼,個案研究就適合找出黑天鵝的存在。

也許因為反映了這樣的特性,事實上,在管理學的主要學會裏,獲得最佳論文獎的得獎論文採用個案研究手法的不在少數。

其中存在一個悖論般的事實。

如前所述,管理學學會從過去開始就以量化研究為主流,諸多採用這種研究方法的論文獲得學術雜誌刊載。

即使假設帶來的啟發微弱到讓人難以留下印象,只要能夠獲得驗證,就可以獲得刊載。統計調查方式在這一點上相當有利,以刊載比例而言,高達全體九成。

換句話說,採用個案研究方式的論文,刊載比例連一成都不到。可說在數量上,幾乎沒有存在感。

但相對的,當我們把目光放在被學會評選為最佳論文的得獎論文之際,個案研究的存在感就大幅提升。

以最近的傾向而言,在《美國管理學會期刊》,約有50%的最佳論文是採用個案研究手法(由二○○○年至二○一三年)。

另一本管理學領域的知名權威學術雜誌《管理科學季刊》(ASQ,Administrative Science Quarterly),則是對發行後五年間的影響力做評價、選出最佳論文獎得主,得獎論文裏,約有70%是採用個案研究手法(二○○○年以後至本書執筆時的二○一四年)。

為何個案研究獲選出那麼多篇最佳論文?讓我們來看看美國管理學會的基本評選基準(二○○二至二○○九年)。

 ●提出的調查課題有多重要?

●提出的理論深化了多少對組織的理解?

●是否以扎實的方法,對調查課題做出堅實且明確的回答?

●該論文對將來的管理學研究與實踐造成多大的影響?

不管哪一項,都與研究造成的衝擊有關。

也就是說,大致上,提出推翻學會常識般的問題、提出充滿意外的見解等的論文,大多是以個案研究的方式完成。

若用略嫌誇張的方式表達,也就是個案研究對發現「不可能存在的事物」深具貢獻。換句話說,它是個適合用來尋找黑天鵝的方法。

其實仔細想想就會瞭解,人類必須一直面對「不可能」的事,與它們成為命運共同體向前邁進。

請回憶三一一日本東北大地震後引發的福島核電廠事故,在那之前,那應該也被認為是「不可能發生」的事。

即使如此,只要那個「不可能」的事一旦發生,人們就會在事後用宛如先知的口吻,說明發生原因。

然後,只要可以合理說明,人們就會誤以為「下次就能事先預測」。

然後,這個誤會,則會引發下一個「不可能發生的事」。

以地震對策而言,再怎麼以為準備萬全,還是無法保證不發生「超乎預期」的事態。

愈能合理說明,人們愈會覺得新預測可信,但其實這樣的預測卻完全不牢靠。

因此,塔雷伯才會對這樣的事後說明抱持懷疑態度,並且警告大家:「那可能只是個用來交差的說明。」

即使合理說明黑天鵝,也不表示接下來不會出現藍天鵝或是紅天鵝。

正因如此,我們能做的就是儘早找出顏色令人難以置信的天鵝,對它做出合理的說明。

即使知道自己身處無法預期的不確定性中,也應該全力去找出原本以為「不可能發生的現象」「不可能存在的假設」,這才是科學的進步。

事實上,抱持這種態度獲得成果的研究,正受到學界好評。

依據二○○六年對《美國管理學會期刊》編輯委員進行的一項問卷調查結果,被認為是「最具影響力」研究的論文,正是個案研究。

本書將為各位讀者介紹獲獎的個案研究,以及在學術界受到高度評價的個案研究內容與方法。

一部精采絕倫的電影不是只有電影本身有趣,製作之際採用的手法也精良。

最佳論文獎的得獎論文也一樣,運用令人大感驚奇的調查方法進行研究。

正因如此,我希望各位讀者切勿只關注研究內容本身,也要玩味其中的研究方法,讓它對實踐於未來有所助益,尤其希望各位學習與借鏡導出新假設或驗證新假設的方法。

所謂個案研究,絕不是由站在特別地位的人們,用什麼特別的方法才能做。每個人在日常生活裏,就可以對身邊的事物,做出個案研究般的發想。

因此,最佳論文獎得獎論文的做法,並非只能用於學術研究,也可應用在實務界與日常生活之中。

我認為,藉由理解學術研究的精髓,也能加深一個人在實務領域的洞察力。

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深度思考的力量_書封_正  

 |本書簡介

當今的時代,充滿著許多人們未知的事物,幾乎無法依循過去的經驗行事。「通則」再也行不通時,究竟該如何是好?

 這個時候,人們需要的是分析「意想不到」事件的成因,才能從「絕不可能」轉而了解「原來如此」,也就是找到發生「例外」的機制。「例外」指的是「以過去的經驗無法預料的事件」,本書中稱為「黑天鵝」。

 事實上,想要掌握「例外」,最好的方法就是了解質化研究。

 一般來說,研究社會科學的方法粗略分為量化研究與質化研究,量化研究主要是以問卷調查為基礎,藉由統計方法尋找變項之間的關聯,進而推演各種現象之間互動關係的「通則」。不過,無論樣本再大、抽樣方法再嚴謹,量化研究並不容易發現「例外」(黑天鵝)。

 另一方面,歸類於質化研究的個案研究,可以從訪談、觀察與分析中進行比對與推論,從資料與訪談中找出結論,有助於發現「例外」,進而了解「事出必有因」。

本書作者井上達彥,從美國管理學會(AOMAcademy of Management)發行的學術刊物《美國管理學會期刊》(AMJAcademy of Management Journal),精選五則以個案研究方法獲得年度最佳論文獎的文章,分析案例中發生「例外」事件的背景,詳細說明身處其中的人們「為何這麼想?」「如何想得到?」的思考脈絡。

書中提到的「個案」,指的是在某些特定歷史個體或組織中發生的現象,主題包括衰敗教會的改革重生過程、報社從紙本媒體轉型為數位媒體的關鍵決策、好萊塢如何發掘具有潛力的編劇人才、新創企業的購併問題,以及醫療革新不普及的失敗原因。

作者希望藉由個案研究,加強讀者洞察、邏輯與類推的能力。如此一來,即使面對複雜與未知的現象時,也能掌握背景脈絡、連結因果關係進而推演變化,發揮深度思考的力量!

一致推薦

 台灣董事學會理事長 許士軍

 國立政治大學講座教授 司徒達賢

 深度思考的力量目次

 推薦序】一窺個案研究方法的奧秘文/國立政治大學講座教授 司徒達賢 3

 前言  23

 第一章 信徒為何力挺預言失準的教主:以個案研究找出因果關係 37  

 什麼是個案 40

 個案研究的創意 42

 個案研究與量化研究的差異 49

 認知失調理論 51

 黑天鵝的存在 54

 個案研究的優點 55

 棉花糖實驗 57

 個案研究的三大力量 59

  ① 活化人類智慧的脈絡力 59

  ②處理複雜現象的邏輯力 61

  ③ 開拓未來的類推力 64

  第二章 衰敗教會出乎意料的重生:顛覆通論的單一個案 69 

 單一個案的價值 73

先鋒個案/代表個案/異常個案/原型個案

《美國管理學會期刊》二○○七年最佳論文獎得獎論文 77

做為個案研究對象的故事 81

研究的主張與貢獻 85

造成變化增幅的脈絡 87

導致變化增幅的行為 89

異常導出的含意 91

立足學術巔峰的研究風格 92

避免菁英偏誤與回顧偏誤 93

歸因的順序 95

【個案研究重點整理】 98

察覺「異常」現象/找出檢視個案的最佳「透鏡」

第三章 報社轉型決策的扭曲現象:面臨威脅的慣性法則 103

二個實驗 106

① 實驗室實驗法 106

②自然實驗法 109

重複實驗的邏輯 113

《美國管理學會期刊》二○○五年最佳論文獎得獎論文 115

受威脅而改變的資源分配變化 119

不受威脅而改變的獲利慣性 121

方向錯誤卻繼續前進 123

威脅認知與扭曲現象 125

洞察自例外個案的扭曲消除法 127

外部意見的重要性 130

宛如做實驗般的個案研究 132

立足學術巔峰的研究風格 134

【個案研究重點整理】 136

 重複實驗的概念/重複實驗後的洞察

第四章 好萊塢如何發掘編劇人才:無意間判斷對方的雙重歷程 141 

《美國管理學會期刊》二○○三年最佳論文獎得獎論文 145

二元評價模型 148

評斷創意潛力 149

第一個判斷過程:人物分類(人格特質的原型) 150

編劇(創意人)的七種原型 152

 藝術家/說書人/運籌者/新鮮人/老練工人/交易商/不適任作家

第二個判斷過程:關係分類(互動模式的原型) 162

對等且投緣的關係 165

單向指導的關係 169

立足學術巔峰的研究風格 171

【個案研究重點整理】 174

 由現場取得資訊/把假設帶進現場

第五章 優異的醫療革新卻沒有普及的原因:專家之間的無形障礙 179 

一致法 184

差異法 186

《美國管理學會期刊》二○○五年最佳論文獎得獎論文 189

二階段的調查過程 191

第一階段的調查 193

第二階段的調查(其一) 202

廣為普及的極端個案 204

尚未普及的極端個案 206

比較分析狀況相左的個案 208

第二階段的調查(其二) 209

立足學術巔峰的研究風格 212

防止研究失焦的問題意識 214

【個案研究重點整理】 216

 兼具細膩性與靈活性/反覆推論

第六章 新創企業購併案的背叛:買賣雙方之間的信任不對稱 219

《美國管理學會期刊》二○○九年最佳論文獎得獎論文 224

導向不幸結局的購併五階段  229

 ①篩選階段 229

 ②社交階段 230
 ③原則合意階段 231
 ④準備合約階段 233
 ⑤執行階段 234

信任不對稱造成二種欺瞞 237

 ①談判欺瞞 237
 ②重大欺騙 239

立足學術巔峰的研究風格 242

 ①單方觀點的偏誤 244
 ②回顧的偏誤 244
 ③誘導式詢問的偏誤 245

【個案研究重點整理】 247

 不依賴特定受訪者/融合過去與現在

第七章 有助於商業實務的個案研究:堅持與割捨的選擇 251

應該堅持:學術調查與實務調查的共通點  253

 ① 即使是單一個案,針對分析多用心,也能導出充分的啟發 254

 ②做好調查設計,嘗試驗證假設 255
 ③貼近現場,可獲得意料之外的發現 257
 ④基於比較分析的極限進行追加分析,提高假設的精確度 261
 ⑤追蹤調查對象,解開因果機制 263

割捨也無妨:學術調查與實務調查的差異 266

 ①探索真理還是尋找輔助判斷的依據 266
 ②要求正確還是速度 268
 ③累積於組織內部還是追求個人的發現 270
 ④ 可普遍適用的抽象命題還是只適用於企業內部的具體綱領 272

連學會都相形失色的公文式教學(KUMON)運作模式 276

支撐起KUMON共同體理論的共通語言 279

結語  283

致謝 291

延伸閱讀 293

圖表索引 301

【圖表1-1】統計推定的架構 44

【圖表1-2】重複實驗的邏輯架構 48

【圖表1-3】比一比!量化研究與個案研究 51

【圖表2-1】造成變化增幅的因素 81

【圖表2-2】編碼的詳細內容 97

【圖表3-1】調查對象 120

【圖表3-2】威脅引發的慣性弛緩 126

【圖表3-3】機會造成的慣性弛緩 126

【圖表3-4】獨立帶來的慣性弛緩 127

【圖表3-5】三個假設的重複實驗 132

【圖表4-1】人物分類:編劇(創意人)的七種原型 154

【圖表4-2】關係分類:雙方互動的二種原型 166

【圖表4-3】人物與關係的二元評價模型 166

【圖表5-1】必要條件與充分條件的三大類型 182

【圖表5-2】以一致法推論 185

【圖表5-3】以差異法推論 187

【圖表5-4】二階段的調查步驟 193

【圖表5-5】調查對象個案的定位 194

【圖表5-6】五種醫療革新的普及狀況 200

【圖表5-7】極端個案的比較分析(差異法)209

【圖表6-1】欺瞞時的信任不對稱模式 228

【圖表6-2】參與出售/收購的調查對象企業 230

【圖表6-3】談判欺瞞:曾在交涉時欺騙對方 239

【圖表6-4】重大欺瞞:曾在實質上欺騙對方 241

【圖表7-1】個案的類型 256

【圖表7-2】個案研究在實務領域的應用 267

【圖表7-3】學術領域與實務領域在個案研究上的差異 268

內容試閱

推薦序】一窺個案研究方法的奧秘文/國立政治大學講座教授 司徒達賢

 【好萊塢如何發掘編劇人才?】《深度思考的力量》內容試閱

 作者簡介

井上達彥(Tatsuhiko INOUE

  現任早稻田大學商學院教授。1997年神戶大學經營學研究所管理學博士。曾任廣島大學社會人研究所管理學專業助理教授、早稻田大學商學院助理教授(兼任商學研究所夜間MBA課程),自2008年起擔任現職。

  20119月至20138月兼任獨立行政法人經濟產業研究所教職研究員;20124月至20143月兼任賓州大學華頓商學院(Wharton School of the University of Pennsylvania)資深研究員。曾經榮獲2003年日本經營資訊學會論文獎,專業領域為競爭策略與商業系統(商業模式)。

  作品包括:

  著作:《創新第一課:模仿》(繁體中文版由臉譜出版)、《資訊技術與事業系統的進化》(暫譯,原書名『情報技術と事業システムの進化』,白桃書房)。

  合著:《從職涯看經營組織》(暫譯,原書名『事業システム戦略:事業の仕組みと競争優位』,有斐閣)、《事業系統策略:事業結構與競爭優勢》(暫譯,原書名『変貌する日本企業の戦略インフラ』,有斐閣)。

  編輯:《獲利引擎的邏輯:建構技術收益化機制》(暫譯,原書名『変貌する日本企業の戦略インフラ』,白桃書房)。

  合編:《改變的日本企業策略基盤》(暫譯,原書名『変貌する日本企業の戦略インフラ』,白桃書房)。  

  審稿:《日產V型反轉的挑戰》(暫譯,原書名『日産V-upの挑戦』,中央經濟社)。

譯者簡介

梁世英

 日本一橋大學商學研究所碩士,專長財務金融,目前為專職日文譯者。譯作包括《學會圖解的第一本書》《策略思考》《想像的力量》《Facilitation引導學》《如何設計市場機制》《Big Data大數據的獲利模式》(合譯)(以上均由經濟新潮社出版)等。

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深度思考的力量_書封_立體

 

本書作者井上達彥把「原本以為絕對不可能的事情卻發生了」的情形,稱為出現了黑天鵝(black swan《黑天鵝效應》〔The Black Swan: The Impact of the Highly Improbable〕中,作者納西姆.尼可拉斯.塔雷伯(Nassim Nicholas Taleb)以黑天鵝比喻「不可能」的事。)

他撰寫這本書的動機,是希望透過個案研究(case study),協助讀者找到黑天鵝(意料之外的事情),進而釐清事件發生始末,掌握事態演變至此的機制並且思考應變對策。

深度思考的力量》主要談的內容是「不用數字」的個案研究,也就是質化研究(qualitative research,另譯為定性研究、質性研究,是相對於量化研究[quantitative research而言)。

作者井上達彥幾乎是以「手把手」的方式,陪著讀者深入第二至六章的五則個案研究,歷經一次次深度思考的訓練,顛覆我們認為習以為常的通則,讓我們面對「例外」和「異常」時,不至於手足無措

個案研究是研究手法之一,藉由深入分析實際現象,進而找出過去未知的影響因素或因果關係,有助於我們找出「例外」和「異常」,適合分析「意想不到」的狀況「為何發生、如何發生」的機制、背景、因果與脈絡。

「不用數字的質性研究」是「個案研究」的別稱,與「量化研究」比較如下:

司徒教授2    

詳見司徒達賢教授推薦序 : 一窺個案研究方法的奧秘

 【跳讀建議】當你遇到這種狀況時,請直接閱讀這一章 

本書第二至六章分析五則個案研究,是作者以「手把手,教思考」的方式,引導讀者進入「不用數字」的個案研究。

這五章的共通點,在於引用的五篇論文都是來自曾獲《美國管理學會期刊》最佳論文獎(Academy of Management Journal Best Article Award)的研究。

透過這些學者抽絲剝繭的質性研究,找出顛覆「通則」的「例外」情況,有助於我們了解原本以為不可能發生的事情「為何(why)、如何(how)」發生的背景、脈絡與機制。

如果你已經了解個案研究是質性研究(定性研究),或面臨以下狀況時急著找答案,或許可以直接跳讀: 

【狀況一:紙本媒體如何找到轉型成功的商業模式】請閱讀第三章〈報社轉型決策的扭曲現象〉 

|論點當面對足以改變產業狀態的非連續變化時,為何有這麼多組織在自我改革上失敗?

關鍵字組織慣性(organization inertia,另譯為組織惰性)、水平重複實驗(lateral replication)、確認邏輯的重複實驗(logical replication)、資源僵固性(資源守舊)、慣例僵固性(程序老套)、慣性弛緩、慣性強化、威脅認知、扭曲現象

|說明|第三章的個案是探討同屬一家公司的紙本媒體(紙媒)與網路媒體(網媒)尋求轉型時,究竟應該各自獨立還是彼此整合才能成功?

如果你也正在苦惱這個問題,想必已經知道〈千萬別用陸軍打水戰〉〈媒體轉生〉的道理。

根據深度思考的力量》第三章〈報社轉型決策的扭曲現象〉的研究結果,根據個案研究結果,轉型初期,請具有紙媒新聞編採經驗的前輩傳授心得給負責生產網媒內容的員工,但過渡時期結束之後,紙媒與網媒徹底切割就能成功轉型。所謂徹底切割,指的是同屬一家媒體的紙本媒體與網路媒體各自獨立運作,內容互不引用、員工不重複、辦公室各自獨立(地址不同的意思)。

這則個案研究的成果顛覆通則(通則=隸屬同一家媒體的網媒引用或轉載紙媒內容),得出的「例外」「意想不到」的結果,這就是出現了「黑天鵝」。

第三章個案研究的出處:Gilbert, C. G., 2005. Unbundling the structure of inertia: Resource versus routine rigidity. Academy of Management Journal, 48 (5): 741-763. 

 狀況二:徵才時,如何判斷面試者有沒有創意潛力?】請看第四章〈好萊塢如何發掘編劇人才〉* 

|論點|給人「貼標籤」的分類行為,究竟是怎麼產生的?

關鍵字實地研究(field study,另譯為田野研究、田野調查、現場研究、場域研究)、原型(prototype)、認知架構(recognition framework)、社會判斷理論(social judgment theory)、編劇(創意人)的七種原型內隱知識(tacit knowledge)、由現場取得資訊、把假設帶進現場

第四章個案研究的出處:Elsbach, K. D., & Kramer, R. M., 2003. Assessing creativity in Hollywood pitch meetings: Evidence for a dual-process model of creativity judgmentsAcademy of Management Journal, 46(3): 283-301.

【狀況三:社會企業或非營利組織的改革與轉型】請直接閱讀第二章〈衰敗教會出乎意料的重生〉

|論點|想想看,教會除了傳教之外,還有什麼功能和價值呢

|說明|教會如何透過改革和轉型,從瀕臨關門大吉到人氣重現的真實故事

 關鍵字組織變革(organizational change)、斷續均衡模型(punctuated equilibrium model)、激進式變革(radical change,另譯為完全的改變)、菁英偏誤、回顧偏誤、透鏡(lens,意指分析方法)

第二章個案研究的出處:Plowman, D. A., Baker, L. T., Beck, T. E., Kulkarni, M., Solansky, S. T. & Travis D. V., 2007. Radical change accidentally: The emergence and amplification of small changeAcademy of Management Journal, 50 (3): 515-543. 

【狀況四:改革失敗請直接閱讀第五章〈優異的醫療革新卻沒有普及的原因〉

|論點|獲得好評的醫療創新,為什麼在醫療機構施展不開呢

|說明|明明很棒的創新,卻無法在組織中落實的真相

關鍵字必要條件(necessary condition)、充分條件(sufficient condition)、一致法(method of agreement)、差異法(method of difference)、循證醫學(evidence-based medicine movement)

第五章個案研究的出處:Ferlie, E., Fitzgerald, L., Wood, M., and Hawkins, C. 2005. The nonspread of innovations: The mediating role of professionalsAcademy of Management Journal, 48(1): 117-134.

【狀況五:購併的爾虞我詐】請看第六章〈新創企業購併的背叛〉

|論點|購併,究竟是喜劇還是悲劇

|說明|購併期間發生的信任不對稱,在真真假假的攻防之間,如何達到最後的目標

關鍵字信任不對稱trust asymmetry)、回溯研究(retrospective research)、談判欺瞞、重大欺瞞、誘導式詢問的偏誤、回顧偏誤、單方觀點的偏誤

第六章個案研究的出處:Graebner, M. E., 2009. Caveat venditor: Trust asymmetries in acquisitions of entrepreneurial firms. Academy of Management Journal, 52 (3): 435-472.

了解個案研究,是培養深度思考的第一步。

隨著井上達彥「手把手,教思考」的引導,從個案研究中學習抽絲剝繭的邏輯能力、預測結果的類推能力,以及看穿事情為何與如何發生的洞察能力。

藉由不用數字的個案研究,有助於我們掌握潛藏在事物表象之下的機制,並且設身處地了解當事者的起心動念。從消極面來看,能夠減低「千金難買早知道,萬般無奈想不到」的遺憾,積極面的好處則是有助於我們解決正確的問題、做出適當的判斷。

 【延伸閱讀】

 入山章榮,《現在,頂尖商學院教授都在想什麼?:你不知道的管理學現況與真相》,繁中版 2014 年由經濟新潮社出版。

 【簡介】聚焦於「世界管理學」的先驅書籍。以簡明易讀的文筆,解說不見得受到日本管理學會關注的主要概念。

 

 QB1118  

 

 

 
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