《六標準差設計》作者序

  1986年年初的某一天,挑戰者號太空梭從佛羅里達州的卡納維爾角(Cape Canaveral)發射台升空後,才七十三秒的時間就爆炸成一團火球;這慘痛的一幕幾乎只要是二十五歲以上的美國人都記憶猶新。挑戰者號上所有的人無一倖存,包括在美國人人喜愛的克莉斯蒂.麥考利菲(Christa McAuliffe)老師,她是從一萬一千名美國教師中被選上,第一個進入太空的老師。

  其實就和其他的悲劇一樣,挑戰者號這場災難其實是可以避免的。誠如英國《衛報》(Guardian)報導所指出的:「摩頓─狄歐可公司(Morton-Thiokol,為挑戰者號太空梭建造固體原料推進器的承包商)的資深工程師羅傑.包斯喬利(Roger Boisjoly),至少在事件發生的半年前,他就對推進器接合部分的O型嵌環(O-rings)表示質疑。他在一年前曾到佛羅里達州檢驗過前一次任務的火箭,發現主要結合處居然無法密合,致使熱氣上升透過;這樣的情況令他感到驚駭不已。」

  挑戰者號的意外事件,除了人命的損失之外,還讓美國政府損失了好幾十億美元,美國航空暨太空總署(NASA)幾年來基本使命的努力功虧一簣──這麼慘痛的損失全都因為NASA沒有聽取警告,採用的某種便宜簡單零件有瑕疵。同樣地,2000年7月協和客機墜毀事件不但造成機上一百一十三人全部罹難,還促使有關當局下令協和客機在調查期間全部停飛,直到他們確定其餘機隊都安全無虞為止,這幾個月停飛的損失金額超過三千萬美元。

  在美國,據說普利司通旗下的燧石輪胎公司(Bridgestone/ Firestone)輪胎的瑕疵導致兩百七十一人在車禍中死亡,受傷者超過八百人;該公司為了和解而支付了五千一百五十萬美元,而該車製造商──全球第二大汽車商福特汽車的聲譽,也因此被拖累。福特和燧石輪胎公司為了責任歸屬的問題爭論不休,結果雙方將近一百年的合作關係也就此劃下了休止符。

  這些悲劇促使我們重新思考生活和工作的方式。我們一方面體認到世事無常、隨時可能出差錯,以及生命脆弱的道理;另一方面,這也提醒明智的企業人士要了解到品質的重要性,如果每次都能專注把事情做到最好,也不至於發生這些災難性的後果。

  我和全球各企業的資深主管或是執行長晤談後發現,真正重視預防(prevention)的業者幾乎寥寥無幾。我想這背後的理由很簡單:事後救火要比事先預防更引人注目。在大多數的企業裏,成功弭平災難的人會被冠上英雄的光環,但是每天默默埋首工作,確保這些災難根本不會發生的員工,卻沒有得到應有的重視與獎勵。二十一世紀裏顧客對產品和服務的要求愈趨完美,如果你沒法給他們這樣的品質,他們自然會琵琶別抱。

  不過諷刺的是,其實大多數資深主管都了解品質的重要性,而且真心以為自己知道如何在專業領域達到完美境界。福特汽車公司也是一樣。該公司在一九八○年代全心擁抱戴明博士(Dr. W. Edwards Deming)傳奇性的品質哲學,二十年過後,福特的營運長尼克.席爾(Nick Scheele)在2001年曾經這麼說:「我說公司應該回歸基本面的意思是指,公司應該強調我們的產品和我們的品質。」

  過去二十年間,美國企業紛紛厲行各式各樣的品質運動計畫,不過大多數的資深主管對這些計畫存有很多誤解。本書將會針對這些誤解加以澄清。首先要澄清的(同時也是最重要的)是「為達六標準差品質水準而設計」(Design for Six Sigma; DFSS;本書稱為「六標準差設計」)僅限於工程設計領域的誤解。從「六標準差設計」這個名稱看來,這樣的誤解也是其來有自;其實「六標準差設計」也能有效應用在帳務、行銷、客戶服務等領域,所以如果能更正這樣的誤解,公司將會獲益良多。各位也可以透過「六標準差設計」,更加了解顧客真正的需求,並且在滿足顧客需求的每個環節裏都達到最佳水平。

  本書要強調的是,「產品和流程的設計一開始就要正確」的理念必須是所有企業的首要考量。最具遠見的執行長會以這樣的理念為核心,帶領旗下的團隊向前邁進。而且這本書並非只為執行長而寫;以為自己很了解「穩健設計」(Robust Design),但在產品推出之後才疲於奔命四處滅火的工程經理人,以及期望顧問公司能解決自家流程問題的生產營運經理人,都是本書的訴求對象。最後,只要是希望掌握顧客真正心聲,從而有效率地服務顧客的人,都可以從本書獲得寶貴的心得。

  我幾年前曾問過摯友克勞斯比(Philip B. Crosby)對六標準差的看法。他回答說:「每一百萬次3.4個瑕疵比較好,還是零瑕疵比較好?」這就是六標準差(相當高程度的完美)和完美之間的差異所在。這也是克勞斯比的零缺點立場。

  我在同一年也曾經問過田口玄一博士同樣的問題;他的回答是:「為什麼不是七標準差?」克勞斯比和田口玄一博士都強調對品質的思考要「追本溯源」,而不是從「下游」做起──換句話說,也就是一開始就做,而不是在結尾才做。這也是「六標準差設計」的真諦所在──專注在預防,而不是頭痛醫頭、腳痛醫腳。

  誠如我在《我懂了!六標準差》(The Power of Six Sigma)書中所強調的,儘管六標準差和「六標準差設計」兩者是根本不同的品質活動,但是這兩者同樣都是結合了人和流程的力量。最近哈佛商學院有場會議上,前奇異董事長與執行長(同時也是倡導六標準差不遺餘力的)傑克.威爾許(Jack Welch)表示:「你每天都得自省能否激勵人心。」把重心放在工作的人身上,而不是抽象的理論上,公司所推行的變革計畫才能夠順利進行下去。「六標準差設計」具有獨特的力量,能夠指引、激勵、以及鼓舞員工和同儕為團隊盡心盡力。

  我在這裏要坦承,到底是誰在宣揚六標準差或六標準差設計的好處,這一點實在不重要,因為這兩大管理策略所使用的工具,其實都沒什麼新意,至少已經有好幾十年的歷史。不過你的公司能有多成功,全要看你們能不能有效地應用這些工具。有些公司成功實行六標準差之後,接著採行「六標準差設計」,結果卻落得失敗的命運;這是因為他們錯用了「六標準差設計」的工具和方法論。

  六標準差的DMAIC(界定、衡量、分析、改善、控制)方法已經成為全球企業的標準作業流程。不過,實行「六標準差設計」的企業,對於如何稱呼這個流程卻眾說紛紜:從DMADV、DMEDI、到IDDOV之類的縮寫都有人使用。幸好,你到底要怎麼稱呼這些流程其實不重要。「六標準差設計」的方法論就如同六標準差的DMAIC一樣,仍是五個步驟的流程。

  一般顧問公司對於「六標準差設計」黑帶(主要推動計畫進行的人)的訓練時間,通常比六標準差黑帶訓練來得短(六標準差設計大約是五到十天,六標準差是十六到二十天)。不過每個參加過訓練的人都強調,「六標準差設計」的執行層面比六標準差還要費力,這有一部分是因為實行者必須精通更多的品質概念,譬如品質機能展開(Quality Function Deployment; QFD)與穩健設計等等。本書將排除所有的陷阱,讓各位可以逕自投入計畫的進行,並且獲得理想的成果。

  我在著手進行這本書的時候,《六標準差設計》還是這個領域的第一本著作。環顧四周的顧問以及商管書籍作家,這本書能夠拔得頭籌倒是令我感到很意外。企業人士期待一本「六標準差設計」的專書已經很久了,而且我和企業高層主管以及經理人晤談的時候,他們老是問我有沒有易懂、易讀的推薦書。我在本書裏竭盡所能地滿足讀者的需求。你們手上的這本書並不是介紹技術知識的書籍,而是以易懂的方式解釋「六標準差設計」,希望各位的公司能因本書的啟發而出現巨大的改變。

  本書的第一章將對「六標準差設計」作一介紹,並說明六標準差的基本原理,和這兩者之間的差異。第二章及第三章則會說明員工在「六標準差設計」專案裏扮演的角色,第四章到第七章則是帶領讀者一步步地走過「六標準差設計」管理策略的五大步驟(辨識、界定、發展、最適化、驗證;也就是IDDOV)。希望透過本書的解
說,「六標準差設計」的新手可能遇到的問題,都能獲得解答。

  如果本書能讓企業人士以及各種組織有效部署「六標準差設計」,那就算是成功了。如果企業透過「六標準差設計」重拾對品質的重視,從一開始就杜絕災難發生的根源,那我會更感欣慰。

  總有一天,「六標準差設計」將成為我們帶領公司向前邁進的主流策略!

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六標準差設計:打造完美的產品與流程
Design for Six Sigma
作者: 舒伯‧喬賀瑞(Subir Chowdhury)

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