AppWorks 之初創投創始合夥人林之晨個人網站http://mrjamie.cc/的兩篇文章 〈思考一整個系統〉 〈深厚的知識〉,提到系統思考(system thinking)與戴明(W. Edwards Deming19001993淵博知識系統(system of profound knowledge)(下列文中譯為「深厚知識的系統」),有興趣的讀者請參考。 

思考一整個系統http://mrjamie.cc/2012/10/29/systems-thinking/

October 29, 2012 by Jamie  (文/AppWorks 之初創投創始合夥人林之晨

社會現行的管理制度,摧毀了每個「人」。人有與生俱來的內在動機、自我尊重、尊嚴、驅動學習的好奇心,以及樂在學習的喜悅。可惜從兒童時期,我們就開始破壞它 — 我們頒獎給「最好」的萬聖節服裝、「學」校的重點卻是「考試」成績、「第一名」還有獎狀,就這樣一路到大學。在工作中,個人、團隊和部門都被排名,績優的給獎勵、落後的就懲罰。目標式管理、業績、獎金、商業計劃,這些工具被湊在一起,部門間又有不同的制度,造成更多的損失,無論已知或未知的。——戴明W. Edwards Deming

兩年半、前後五屆、加起來超過 120 個團隊的 appWorks 育成計畫下來,我最大的感想是:創業是一個無法「教」的事情。

這必須要從系統式思考(Systems Thinking)說起。基本上,我們處在的這個世界,是一個巨大的系統,系統裡面又有許多的子系統。所謂「系統」,它有幾個重要的特色:

系統是由互相連動、互相影響的元件所組成:以「人」這個系統為例,人是由大腦、心臟、骨骼、四肢等器官所組成,這些器官之間互相連動,也互相影響。大腦可以影響肌肉去牽動骨骼運動,相反的,關節不好不但會影響肌肉的運動,關節痛更會影響大腦專心思考的能力。

系統的功能是元件「互動」的結果,而不是「相加」的結果:人之所以能「前進」,是經由腦與神經的協調,不同部位肌肉依序巧妙的拉動骨架所造成,而不是腦、神經、肌肉、骨架紛紛向前移動一點點的結果。

任一元件皆無法單獨完成系統的功能:飛機的主要功能是起飛與飛行,但飛機裡面的任何一個元件皆無法單獨起飛或飛行。「人」會用滑鼠,但「手」無法用滑鼠(不然你可以把它砍下來看看它會不會繼續點游標),人會說話,但嘴巴無法單獨說話,人會思考,但大腦無法單獨思考。
只升級單一元件往往無法造成整個系統的進步:改過車的人就知道,改了輪子造成過彎性能的提升,但油耗也變差了。改了 Turbo 造成加速的提升,但煞車距離也拉大了。

只改善單一問題點往往也無法造成系統的進步:當腳踏車「脫鍊」,你只是把它修好並無法防止下次「脫鍊」的發生。

也就是說,「系統」是一個複雜的東西,就像一隻大象一樣,如果只是矇著眼睛一個一個器官的摸,你永遠沒辦法了解整隻大象的樣貌,更別說牠活動起來的樣子。所以系統是沒辦法「教」的,你唯一能夠做的就是把摸象人的眼罩拿下來,讓他看到整隻大象的樣子,然後再把他丟到大象身上,讓他去感受大象如何走路、喝水、過河。

可惜在教育體系,光是要把眼罩拿下來就是一件超級困難的事情。從小,我們的教育就沒有「系統」的觀念。國文老師只教國文,他根本不管歷史老師在教什麼,也不管這些文章作者在歷史上的定位。歷史老師只教歷史,他根本不管這些國家當年的地理環境。地理老師只教地理,他不管每個城市不同時期的發展。英文老師只教英文,他甚至連每個國家、每個城市、每個歷史名人的英文名字也不會教你。

然後,我們又告訴這些孩子,學習的重點就是每一科的考試都要考 100 分。你仔細想想,在一個充滿選擇題的考試考 100 分是什麼意思,意思是你訓練他們只在乎每個「子元件」的最佳化,但不需要去思考系統層面的任何問題。所以國文裡面作者與作者間的相互啟發、影響並不重要,地理裡面河川上下游間的關係也不重要,甚至連歷史裡面國家與國家間、朝代與朝代間的連動關係也不重要。

我們訓練所有人專注在「元件」的優化,但卻沒有教他們去思考「系統」存在目的到底是什麼。我們訓練出一批批考試 100 分的年輕人,但他們卻連自己、社會、國家、世界等等系統現在到底需要什麼,連最基本的答案也沒有。

所以當創業需要他們創造一個新的系統,一個新的商業模式,去解決人們的問題,去為世界創造巨大的價值時,這當然無法教,因為你必須要先學會從系統面看事情。十多年的「元件式教育」就好像一個眼罩一樣,唯有當你把它拿下,真正打開雙眼,你才有辦法開始學習創業這個系統,一個複雜、連動、活躍的系統。

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深厚的知識〉:轉載自http://mrjamie.cc/2012/10/30/profound-knowledge/

October 30th, 2012 by Jamie (文/AppWorks 之初創投創始合夥人林之晨

當一個人或一個組織專注在品質之上,也就是「工作的總價值產出」除以「總成本」,則品質往往會隨著時間提昇,而成本則會逐漸下降。相反的,當人或組織專注在成本之上,則隨著時間提昇的反而是成本本身,下降的反而是品質——戴明W. Edwards Deming

我最近正在經歷一個非常嚴重的「演講牆」,就好像長跑選手在起跑後不久後碰到的「撞牆期」一樣。每天早上 5 點起來晨讀幾年下來,我發現當你越研究這個世界,就越體會所有的事情都是相互連結的系統,因此每當我想要在演講中傳達一個概念,很難不去想到種種與這個概念相關的母系統與子系統,還有與它相互影響的平行系統,然後我就發現我的表達能力太弱,根本無法把這樣錯綜複雜的東西解釋清楚,事實上,其中有很多系統我自己也還沒有研究清楚。更重要的是,即使我能夠把這些系統解釋清楚,現場的人大多也無法一下子體會到整個結構。

所以我必須要簡化我的訊息,用更容易理解的方式傳達給聽眾,但是該如何簡化,從什麼角度投射這些系統,才能讓這群人更容易理解?我發現我沒辦法決定,因為我不知道聽眾的組成,以及他們先前對這些知識的理解程度。接著我就撞牆了,因為我無法選擇該從哪裡講起,用什麼角度切入。

這個問題對我來說很嚴重,因為一個人的知識如果不能成為他人的價值,那他懂再多也沒用。我大概知道我的問題在哪裡,知識與哲學研究、萃取到最後,會非常的形而上,非常的抽象,但那不是知識最容易被吸收的一種型態。知識最容易被吸收的形態,是透過故事、案例與親身的經歷。所以我需要去收集更多的好故事,才能夠把我想傳達的概念,有效的分享給大家。

不過在我還沒收集到這些故事之前,今天想跟大家分享的是「The System of Profound Knowledge」,翻成中文就是「深厚知識的系統」。這是昨天提到的「系統式思考」的先驅,也是造就 Toyota 奇蹟的 Total Quality Management 運動的發起人 Dr. W. Edwards Deming 所創造的一個系統,用來協助你分析、理解所有系統的運作,然後才有能力改造、重新設計系統。

The System of Profound Knowledge 可以分為下列四個元件,彼此互相影響:

1.對系統的欣賞(Appreciation of a system)—深入了解系統運作的方式,以及每個元件互動的情況。以商業模式來說,就是理解客戶、通路、價值訴求、關鍵資源、夥伴、營收、成本等等九大元件之間的連動關係。

2.理解變動相關的知識(Knowledge of variation)—了解造成系統效用改變的相關知識,以及這些變動的範圍,例如:當降價促銷,整體營收往往會上升,但那不代表這個商業模式的獲利能力也會跟著提昇,甚至會影響未來的定價與獲利能力。

3.知識的理論(Theory of knowledge)—能夠解釋知識,以及理解知識能夠解釋與不能解釋的東西,能夠量測與不能量測的東西。

4.人類心理的知識(Knowledge of psychology) —對人類心理的理解與體會。

記住 Profound Knowledge 是一個系統,所以它擁有系統的特性。它是由這四個元件所組成,但元件間是互相影響,而不是相加。Profound
Knowledge  存在的目的是協助你了解其他的系統,但其中任一個單一元件無法單獨達成這個功效。要能夠提昇你了解其他系統的能力,你不能只是單獨提昇四個元件的其中一項,你必須要讓元件們互相影響,然後造成整體的提升

以上,希望能幫助你們更能夠以系統的方式思考,以系統的方式了解這個世界。 

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