第4 淵博知識系統

 

現在風行的管理風格一定要轉型。一個系統無法了解自己。轉型必須仰賴來自外界的觀點。本章的目的,正是要提供一種外界觀點──放大透鏡──我稱之為淵博知識系統(system of profound knowledge)。它提供了一組理論地圖,協助我們了解自己工作其間的組織,使我們得以在組織內取得最佳的成果,從而對整個國家有所貢獻。

 

外界的觀點。淵博知識由4大部分所組成,它們彼此之間相互關聯:

 

    對於系統的了解

    有關變異的知識

    知識的理論

    心理學

 

我們要了解「淵博知識」並加以應用,並不用對於上述任何一部分或全部都又專又精。適用於產業界、教育界以及政府的「管理十四要點」(參考《轉危為安》第2章),就是這種外來知識的自然應用例子,它們可以將現行的西方管理風格,轉型為對整個系統最為有利的做法。

 

此處所提議的「淵博知識系統」的任何一部分,都不宜單獨分開。它們彼此之間有互動。因此,如果缺乏「變異的知識」的話,其心理學的知識也就不算完整。負責管人的管理者應該了解,所有的人都是不同的。這並不等於說,我們可以將人排等級。我們也需要了解,任何人的績效,大部分是受他所屬的工作系統所支配,而該系統是由管理團隊或當局所負責的。一位心理學家只要具備紅珠實驗(第7章)所揭示的粗淺變異知識,就不至於會認為將人員排等級的計畫會改善工作,也不會再願意參與績效排序的工作。

心理學與變異理論(統計理論)的應用,兩者之間關係頗深,例子實在不勝枚舉。例如,檢驗員所能檢剔出的不良品數,與工作量大小有關(約1926年,哈羅德.道奇〔Harold F. Dodge〕在貝爾電話實驗室即有相關報告)。檢驗員為了不致誤判任何人的成果,會讓落在不合格邊緣的產品過關(《轉危為安》第304~305頁)。我在該書第304頁,還提到一位檢驗員為保住300個人的工作,而刻意將不良品比率壓低在10%以下。

某位教師為了不想有「大刀」(當人)的綽號,會讓成績在不及格邊緣的學生過關。

恐懼會讓人帶來錯誤的數據。通知壞消息的人,下場經常是很慘的。因此,我們往往看到人們為了保住工作,只對上司報喜而不報憂。

由公司總裁所任命的委員會,只會報告總裁想聽到的消息。他們敢不這樣行禮如儀地討好嗎?

依據扭曲的數據所做的計算與預測,只會帶來混淆、挫折與錯誤的決策。

公司只依會計數字等形式的績效來評量績效的方式,會迫使員工在過程中動手腳,並會以不實的承諾來誘騙顧客去購買他們並不需要的東西,來達成其銷售額、總收入或成本目標(注2)。

負責轉型的領導者以及相關的管理者,都必須學習個人心理學、群體心理學、社會心理學,以及變革心理學。

變異的知識,包括了解「穩定系統」(stable system),以及了解變異的特殊原因(special cause)與共同原因(common cause),這些都是管理某個系統,包括人的管理,所不可或缺的。本書從第610章,將陸續作深入的探討。

 

系統

 

系統是什麼?正如我們在第3章所提到的,系統是由相依的組成部分之網絡所組成,透過其共同運作,來達成該系統的目的。一個系統必須有目的;系統沒有目的,就不算是個系統。

我們在第3章也學會了:系統也需要管理。

 

系統各部分之間的相互倚賴愈高,彼此之間就愈需要溝通與合作,而同時就越需要整體性的管理。圖9顯示由低至高的相依程度。

事實上,正是由於管理者未能了解各組成部分的相依性,採用了目標管理法,從而造成損失。雖然公司內的各部門都各有職責,但其產生的效果並不是相加成的,而是相依的、互動的結果。某一部門自行其是,雖說達成了本身的目標,卻會讓其他部門損失慘重。對於這一點,杜拉克先生的闡述很清楚(注3)。

運作良好、優秀的交響樂團,就是系統的好例子。樂團的每位團員並不會自顧自地演奏,競相爭取聽眾的叫好,而是要相互支援。個別來看,一流樂團的各樂手並不必然是全國最佳的。

因此,倫敦的皇家愛樂交響樂團的140位團員,每位都要支援其他139位團員。聽眾對於某一交響樂團的評價,多半不是針對耀眼的個別演奏者,而是團員之間彼此搭配的默契。樂團指揮就是管理者,必須促成各演奏者之間的合作,讓樂團像一個系統,每位團員都能相互支援。交響樂團還會有其他目的,比方說,演奏者與指揮者都要能享受工作的樂趣。

組成部分的義務。各組成部分的義務,是將其最好的,貢獻給系統,而不是追求本身在生產上、利潤上、銷售上或其他任何競爭性指標上的極大化。某些組成部分的運作方式,甚至會讓自身虧損,以追求整個系統的最大利益。

我們在第3章中提過一些例子,包括差旅部門為節省旅費,導致出差者的效率大減;還有採購部門節省了初期的購料成本等,卻導致下游的重大損失。

 

關於變異的知識

 

生活就是變異。變異無處、無時不在,無論是在人與人之間,或在產出、服務、產品之中。透過變異,我們對於過程以及在其中工作的人員,可以知道些什麼呢?

身為教師,有必要懂得一些變異的知識嗎?希羅.哈克奎博德(Heero Hacquebord)提過,他6歲大的女兒剛上學幾星期之後,有天帶回來一張老師的字條,上面寫的壞消息是,目前共考過兩次試,令媛的2次成績都在平均之下。老師提醒家長:要注意往後可能的問題。其他接到同樣字條的家長,也都感到很擔心。他們很希望能相信哈克奎博德先生的話,也就是這種比較是沒有意義的,但是,他們仍然會擔心。另外一些學生家長也接到字條,內容則是令郎在2次考試的成績都在平均之上,請為這位天才做好準備吧。或者是,令媛第1次考試的成績在平均之上,但是第2次則落於平均之下。

這位小女孩知道自己2次考試成績都落在平均之下,心裏會產生負面的影響。她會感到羞辱、自卑。她的父母把她改送到另一間學校,他們懂得培養兒童的信心。她恢復了自信心。

萬一她無法恢復信心呢?也許一輩子就毀了。有多少小孩有同樣的遭遇,卻沒有獲得正面的支援、協助?這,沒人會知道。

這位教師竟然沒有察覺:每次考試,必然會有大約一半學生的成績在平均之上,另外一半則在平均之下。正如為某個地方的人作膽固醇檢查,也有一半的人的膽固醇值會在平均值之上。這個事實,任何人都無從改變。

在什麼情況下,數據會顯示過程已達穩定狀態(stable state),而且產出的分布是可以作預測的呢?過程一旦進入統計管制狀態(state of statistical control),就具有可界定的能力(definable capability);而不在穩定狀態的過程,則沒有可界定的能力,也就是說,其績效無從預測起。

我們在嘗試改善結果的時候,經常會犯兩類錯誤,兩者的成本都很高(《轉危為安》第361頁)。在第8章。我們還會作深入探討。這兩類錯誤是:

 

錯誤1:把源自共同原因的變異,誤認為源自特殊原因,而作出反應。

錯誤2︰把源自特殊原因的變異,誤認為源自共同原因,而沒有作出反應。

 

休哈特(Shewhart)博士提出多種程序,教我們如何使這兩類錯誤的經濟損失最小化。(詳見第8章)

 

穩定和不穩定狀態。過程可能是在統計管制狀態下,也可能不是。如果在統計管制狀態下,則未來可能的變異將可預測,成本、績效、品質,以及數量,也都可以預測,休哈特稱這種情形為穩定狀態。如果過程不穩定,則稱之為不穩定狀態,它的績效無法預測。(詳第7和第8章)

在穩定與不穩定這兩種不同的狀態之下,對人員(領導者、督導員、教師)的管理是完全不同的。如果分不清這兩種不同的狀態,將會造成重大問題。

管理者需要了解各種力量的互動。因為互動有可能強化效果,也可能抵消效果。人事管理人員需要了解系統對於員工績效的影響(第6章)。能認識人與人之間、團體之間、部門之間、公司之間、乃至國與國之間的相依與互動,對我們會有助益。

使用數據之前,先要了解其不確定性的來源。由於測量(衡量)也是一種過程,因此,先要確定測量系統本身是否穩定。

要運用數據,也需要了解計數型研究(enumerative study)與分析型問題(analytic problem)之間的區別。計數型研究針對母體名冊(a frame,抽樣底冊)產出資訊。抽樣理論與實驗設計,還有美國的人口普查,都是屬於計數型研究。另一個計數型研究的例子是,買賣雙方需要估計貨船上所載的鐵礦砂中,究竟含有多少量的鐵。

相反的,對於測試或實驗結果的解讀,則是另一回事。這是一種預測:我們對於某一過程或程序,應該要作某種改變,還是不作改變比較好?無論選擇哪一種,都涉及預測。這就是屬於分析型問題,也稱為推論或預測。分析型問題的目的,是針對未界定或不斷改變的群體,了解其因果結構。在這時,無論是顯著性檢定(test of significance)、t檢定(t-test)或卡方檢定(chi-square),都派不上用場,也就是說,它們對於預測沒有幫助,我們無法對群體作統計推論。半世紀以來,「假設檢定」一直是我們了解統計推論的主要障礙。

 

某次研討會中的提問。有人請我對於「淵博知識來自系統之外」的說法,再講得詳細一點。他質疑,在系統內的人,難道不是對於系統現況最了解的人嗎?您為什麼會這樣主張呢?

我的回答是:在組織內工作的人,固然知道自己在做些什麼,但是卻不知道如何才能做得更好。他們的盡心盡力與埋頭苦幹,只是將自己目前所陷人的坑洞,挖得更深而已。因為他們的盡心盡力與埋頭苦幹,並不能提供來自組織外界的觀點。

 

知識理論(注4

 

管理就是預測。知識的理論有助於我們了解,任何形式的管理都是預測。連最簡單的計畫──今晚如何回家──都需要基於預測:汽車可以發動、上路,或者巴士或火車會正常行駛。

 

知識建立在理論之上。知識的理論告訴我們,某項陳述如果在傳達知識,那麼它雖與過去的觀察完全吻合,可是在預測未來結果時,還是會有錯誤的風險。

理性的預測有賴理論以及知識的建構:把實際觀察的情況與預測相比,藉以對理論做有系統的修正並擴充、延伸之。

 

 有個故事說,農莊裏有一隻公雞叫「強啼克力爾」(Chanticleer),牠有一套太陽之所以東升的理論。每天一早,牠就使盡力氣高啼、振翅。如此,太陽就跟著升起來。前述的關聯很清楚:牠的啼聲讓太陽升起。牠的重要性,無可置疑。

 有一次出了差錯。在某天早晨,牠忘記啼叫,而太陽依舊升起。這讓牠感到垂頭喪氣,知道自己的理論需要修正了。

 

人如果沒有理論,就沒有什麼需要修正,也就學不到新知識。

 

 地球如果是平的,平面歐氏幾何就可以完全適用,其中每一條定理與推論,在本身系統內都正確無誤。

 但是在我們的地球上,如果把視野擴及較大型的建築物以及延伸至城市外的道路,這個理論就失靈了。向北延展的平行線並不是等距離,而三角形的三內角和並不是180度。平面幾何有必要做球面修正──結果發展出一種新幾何。

 

擴大理論的應用範圍,會暴露出不足,而有必要加以修訂或發展新的理論。我們再次看到,如果沒有理論,就沒有什麼好修訂的。如果沒有理論,經驗就沒有意義。沒有理論,就沒有疑問可提出。因此,沒有理論,就沒有學習。

理論是進入世界之窗。理論引領我們作出預測。沒有預測,經驗與範例也不能教導我們什麼。隨便抄襲一個成功的範例,而未經理論的協助來求深入了解,就有可能會造成重大損失。

任何理性的計畫,無論多麼簡單,都包含對於狀況、行為、人員績效、程序、設備,或原料的預測。

 

資訊並非知識。我們今天有能力與世界任何地方即時通訊,可惜速度並不足以幫助人們了解未來以及管理者的職責。我們許多人都在欺騙自己,認為需要隨時更新資訊,才能跟得上瞬息萬變的未來。但是就算你一秒不停地看電視,或讀遍每一份報紙,也不能感知未來一瞬間的變化。

換句話說,資訊,無論它多麼完整與快速,都算不得是知識。知識需要時間的累積。知識源自於理論;沒有理論,我們就沒有辦法利用即時的資訊。

 

心理學(注5

 

心理學有助於我們了解人、人與環境之間的互動、顧客與供應商的互動、教師與學生的互動、管理者與屬下及任何管理系統的互動。

人人都各不相同。身為人的管理者必須體察到這些差異,並且善用這些差異,讓每個人的能力與性向得到最佳的發揮。然而,這並非等於將人員排等級。如今產業界、教育界與政府的運作方式,卻是假設每個人都相似。

各人的學習方式不同,學習速度也不同。例如在學習技術時,有些人採用讀的方式,有些人採用聽的方式,有些人採用看圖(靜止或動態的)的方式,還有些人則採用看別人怎麼做的方式。

 

有內在動機與外在動機,也有矯枉過正(over-justification)的現象。

人類與生俱來有與人交往的需要,有被愛與受尊重的需要。

學習是人類出生就有的自然傾向。學習是創新的源頭之一。人人有享受工作樂趣的權利。良好的管理,有助於培養和維護這些先天的正面特質。

家庭環境可能在幼年時期就戕害了兒童的尊嚴與自重,並進而損及他的內在動機(intrinsic motivation)。一些管理實務(例如排等級)會徹底摧毀人的內在動機。(參見第2章、第6章)。

外在動機(extrinsic motivation)有可能間接帶來正面的結果。例如,人們因工作而有金錢收人──這是一種外在獎勵。他準時上班,穿著整潔的服裝,並且發掘出自己的某些能力,所有這一切都有助於提升自尊。

某些外在動機有助於建立自尊。但是,如同第6章的圖10所示,完全順從外在動機,會導致個人的毀滅。為了爭取好等級,寧願壓抑學習的樂趣。在工作上,在目前的體制下,工作樂趣、創新,都比不上好的排名來得重要。外在動機發展到極端,將會粉碎內在動機。

將個人、小組、事業部、地區排等級,等級高的,發給獎金,這樣將會打擊所有相關人員的士氣,包括受獎者在內。

   在此重複諾伯.凱勒(Norb Keller)在通用汽車公司(General Motors)所說的話:「如果從121開始,通用汽車公司把每個人的薪水加倍,我相信其績效還是會與現在的一樣。」

他指的當然是高於維持生活水準所需的薪水,而且他所說的加薪,對象包括全體人員,並不是指特選的某群組。

事後,他的一些朋友告訴他,他們很願意加入這個薪水倍增的實驗,不過,他們同時坦承,薪水即使倍增了,並不會影響其績效。

無論是小孩或大人,如果必須一直關心自己的表現,以爭取好成績和獎狀等獎勵,就不能享受學習的樂趣。廢除成績制度,我們教育體制的改進會不可限量。如果必須與他人爭排名,沒有人能夠享受工作樂趣。

 

現行的獎勵制度其實是十分矯枉過正。對於原本純粹是樂趣和自我滿足的行動或行為,發給金錢獎勵或獎品,就可視為矯枉過正。在這種情形下,金錢獎勵毫無意義,甚至令人有受挫之感。如果獎勵來自他並不尊敬的人,更會使人感到羞恥。

為了說明矯枉過正的想法,我在這裏提出喬伊斯.奧爾西尼(Joyce Orsini)博士告訴我的一個例子:

 

 有個小孩不知基於什麼原因,每天晚餐之後會自動洗碗盤。他的母親對這乖小孩感到很欣慰。某一天晚上,她為了表達感謝,遞給小孩一枚25分美金的硬幣。可是從此以後,小孩就不再洗過任何碗盤了。母親付錢給他,從而改變了彼此的關係,也傷害了他的自尊。他過去之所以洗碗盤,純粹只是想享受「為母親做點事」的樂趣。

 

進一步談獎賞(注6)。如果小孩在學業、音樂,以及運動方面表現良好,父母或師長就以諸如玩具和金錢做為獎賞,那麼他們會學到,績效良好時就會有獎賞。當他們長大成人,盼望有形獎勵的欲望支配了行動,使他們成為依賴外界提供的實物才會有動機,才感到舒服。他們往往會賣力工作去賺很多錢,然後到了中年,卻會感到工作並沒有意義。藉由外部因素來激發動機,賦予意義,終將會損及自尊,讓人感到無法掌握世界,覺得自己無能為力而心懷沮喪。

慈愛的母親、和藹的教師、耐心的教練,都會透過讚美、尊重與支持,來提升兒童的榮譽感與自尊心,進而強化它。當兒童熟練一項新活動,就會覺得自己很能幹,愈來愈趨向內心自行產生動機,並且培養出自尊、自信以及能力。他們覺得所做的事情有意義,也會不斷求改善。

我的兒子塔德(Tad)從5歲到17歲,一直是游泳隊的隊員。小孩參加競賽時,每一隊員都可以得到一面獎牌。獎牌是由像老師這樣的大人物所頒發。他們都為了獎牌而興高采烈,家長們也都跟著高興。游泳隊員原先是為了外在獎勵而努力游得更好,但他們日漸長大時,獎牌慢慢失去了重要性。他們會發現改進績效的樂趣與意義。我的兒子知道他能游得多快,他甚至不再提起獎牌,而習於自動自發,培養了自律的精神。如果他不是在這項活動中發現了價值,那麼每天練習4小時,風雨無阻,實在會變成苦差事。有些家長以金錢或禮物去鼓勵子女游得更好,那麼這些孩童就不是為了游泳而游泳了。

身為管理者最重要的任務,是致力於了解每位屬下心目中最重要的事。每個人的想法都各不相同,也都有不同程度的內在動機與外在動機。這正是為何管理者要花時間去傾聽員工心聲,這一點是如此的重要。管理者應了解,員工所尋求的,究竟是公司的認可,或同事的,還是工作的成果能夠對外發表,還是採行彈性的工作時間,還是有時間到大學去進修?如此,管理者才能夠知道如何給員工正面的結果,甚至能引導某些人以內在動機來取代外在動機。

 

一些矯枉過正的例子。在底特律某家飯店,有位男士幫我把放在服務台邊的行李,送到我的房間,他可不是飯店的員工。那個箱子相當重,而且當時我又累又餓,急著想在11點餐廳打烊之前去吃點東西,我就拿出兩塊錢塞給他,謝謝他的協助,但他拒絕接受。我傷了他的心,竟嘗試以金錢來獎賞他。他只是想幫我的忙,而不是想賺我的錢。我卻想付錢給他,這使得我們之間的關係為之一變。雖然我是出於善意,但卻弄巧成拙。我發覺以後要小心些。

然而我又再次幹了傻事。有一次我搭乘全美航空公司(U.S. Air)的班機,抵達華盛頓國內機場時,有位職員一手幫我提起重重的行李,另一隻手扶著我,護送我出機場,司機正在外面等。我心存感激,匆匆地從口袋掏出五塊錢塞給她。「噢,不要。」我又做了一件錯事。我愣了一下,問她的姓名:「黛比。」之後,我寫信給航空公司的總裁,索取黛比的地址與電話號碼,好讓我有機會向她表達歉意。總裁回覆說,在華盛頓可有好幾位叫黛比的,他不能確定是哪一位協助過我。

我不清楚自己犯過多少次相同的錯誤。

以金錢的形式來報答他人,只是為了求自己的心安,但此一行為屬過猶不及,對於協助我們的人的士氣,卻是一種打擊。論功行賞與績效排序都會打擊士氣,也會製造衝突與不滿。如果公司實行這種錯誤做法,將會自食惡果。而且損失的幅度還難以衡量。

給員工獎賞,最後只會激勵員工去為獎賞而工作。(注7

 

對某人表達感謝,可能遠比回報金錢更有意義。

有一次,我因腿部受到感染,一位免疫學者德(Dv)醫生曾為我注射疫苗。我要出院時,收到他送來的帳單。我隨著支票附上一封信,對於他精湛的醫術與悉心的照顧表示感謝之意。數週之後,有一天我無意間遇到他。他早就忘記支票的事,但是那一封信?他完全沒忘。他還隨時把信放在口袋內。他告訴我,那封信對他很有意義,因為讓他知道有人在乎他的關懷。

2年之後,我在華盛頓去拜訪希(Sh)醫生,他隨口告訴我:「我有一天遇到德醫師,他向我提起你。」

假如我在支票上多加5塊錢來表示感謝,那將會如何?那必定會傷害他的心,而又成為一個可怕的矯枉過正之實例。

我認為,在上例中,一種好的表達感謝之意的方式,就是捐一筆錢給醫院,讓德醫生能去治療那些無力負擔醫藥費的病患。

 

QB1127

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