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主管厚黑學:在情與理的灰色地帶,練好務實領導力

 

結果を出すリ-ダ-はみな非情である 30代から鍛える意思決定力

富山和彥Toyama Kazuhiko

梁世英

2015年10月19日出版

 

內容簡介

 

當「好人」當上主管,他們往往分不清什麼時候該「合情」,什麼時候該「合理」,優柔寡斷的結果,往往會傷害別人、甚至把公司搞垮。

 

當主管都會遇到兩難的局面,唯有洞悉人性、鍛鍊心智,勇敢做出決策,才是真正的好主管!

 

 

 

  這本書可以幫助中階主管成為「務實的領導者」,面對問題能夠依據邏輯、合理的進行判斷,避免流於感性;能了解人性的動機,而做出最佳決策

        為什麼主管需要的是「合理性」、「邏輯」?本書作者富山和彥說:有成效的領導者都是冷酷無情的,因為他們懂得如何「割捨」。而許多不合格的經營者,都是流於情感之人。

 

  作者以自己輔導企業重整再造的多年經驗,寫成這本書。他認為,30歲這個世代的基層主管、中階主管,一定要練好以下四種能力: 

 

1. 邏輯思考力與「合理」的判斷力

 

2. 注重減法的決策力

 

3. 注重思辨過程的溝通力

 

4. 策略組織力

 

 

 

書中重點摘要: 

 

        ◎ 中階主管,在公司承上啟下,從第一線或是管理高層都能取得第一手資訊,其實是處於最有利的位置,務必要好好利用。

  ◎ 越是面臨危機,越需要根據事實和邏輯,冷靜判斷而採取行動。最常見的考驗就是1.必須出售不想放棄的資產、或割捨已經投入的計畫;2.裁員或資遣員工的時候。是要壯士斷腕,或是大家一起沉沒?許多不合格的經營者,都是流於情感之人。

  ◎ 決策能力薄弱、猶豫不決的主管,是因為缺乏辯論的訓練。擁有辯論、反駁的能力,不僅有助於溝通,也有利於參與公司決策。

  ◎ 把上司和總經理都當作團隊成員使用。這點很重要!需要指揮比自己年紀大的屬下時也一樣,完全不必顧慮年齡,畢竟大家都是為了達成任務目標而努力。因此,如果需要總經理出面一同拜訪客戶比較有利的話,盡力說服,拖也要把他拖過去。

  ◎ 在進用人才、分配任務時,只注重「契合度」是最危險的事。要認清這個人的價值觀、習慣等等。

  ◎ 主管的必修科目:先了解所從事事業的「經濟結構」——也就是「決定某項業務(行業)是否能賺錢的最重要因素」。

  ◎ 在經營上的策略思考,有三個重要前提:
  1. 經濟結構
  2. 市場環境
  3. 對競爭地位的理解
  但是這三個前提通常不會都成立,因此必須取捨,進行「減法」思考。

  ◎ 對部屬進行考核、打考績時,要把「成果」(業績數字)和「能力」(是否有成長、進步)分開評鑑,不可混為一談。

  ◎ 在組織裡,越往上爬,會對自己說出嚴厲意見的人就越少。沒有部屬會對上司說出自己真正的想法,會講奉承話的倒是很多。因此,身為主管應該珍惜自己的上司對自己的評核意見,並藉此觀察上司的人格特質或行為模式。

 

通常,一般人最靠近「體制」和「權力」的情況,就是在職場上。這本書的目標,是面對赤裸裸的人性,傳授在工作上「可執行的」領導力的訣竅。中階主管這一層級,才是有能力「實質上主導策略或改革」的關鍵人物;這一層級的提升,對於公司,以及整個社會,都有莫大的幫助。

 

管的領導力與必要的思考訓練,絕非一朝一夕能夠練成,需要不斷培養和磨練,也會讓你一生受用! 

 

★★★本書為《小主管出頭天》改版★★★

 

 

作者簡介

 

富山和彥Toyama Kazuhiko 

 

    1960年生,東京大學法學部畢業,史丹福大學MBA。現任經營共創基盤(Industrial Growth Platform, Inc., IGPI)顧問公司法人代表董事兼執行長。
  他曾任職於波士頓顧問公司(BCG)、Corporate Directions, Inc.的法人代表董事兼總經理,於2003年參與創立產業再生機構,並擔任營運長。產業再生機構完成階段性任務解散後,他設立IGPI,協助許多企業成長、改革其經營管理模式。他也是歐姆龍(OMRON)及PIA的獨立董事、朝日新聞社獨立監察人、中日本高速道路獨立監察人,並受邀擔任多個政府機構相關委員會的委員。

 

 

 

譯者簡介

 

梁世英

 

  日本一橋大學商學研究所碩士,專長財務金融,目前為專職日文譯者。譯作包括《學會圖解的第一本書》《策略思考》《想像的力量》《Facilitation引導學》《Big Data大數據的獲利模式》《如何設計市場機制》(以上均由經濟新潮社出版)等。

 

 

 

 

 

寫在前面

1章:贏在起跑點:30 歲起,鍛鍊領導力!
推動時代的,向來都是課長層級的「中階領導者」
承上啟下,同時取得雙邊第一手資訊
名君善用部下
最高領導者與現場領導者的差異
權力若由現場掌握,將導致公司垮台
中階管理者與中階領導者的差異何在?
有太多逃生門可用的中間管理者該有的自覺
從壓力中學習領導的現實面
把上司甚至總經理都當做團隊成員「使用」
中間管理者教育的陷阱

2章:面對現實——「日本型課長」的命運
企業也會老邁
如果不想面對一個悲慘的老後
愈優秀的人才愈是承擔風險
所得差距擴大的真正理由
無論國家或企業,最大的毒瘤都是差距的僵化
錢能讓人幸福嗎?:從今以後的中階領導者,無法逃避「錢與人」的問題

3章:領導力條件1——具備邏輯思考力與合理的判斷力
感性的直覺會捅大婁子
合理的思考就是務實的思考
中階領導者如何對抗「邏輯」與「情理」的矛盾和衝突
切勿太被沉沒成本所羈絆:為了英靈二十萬人而犧牲的三百萬人
「沉沒時間」更加危險
成為總經理般的課長:兼具蜻蜓與螞蟻的視野
領導能力需要膽量:大膽無畏的必要條件是什麼?
我選擇不進大企業任職的理由
【專欄】如何透過每天的新聞報導訓練合理思考的能力

4章:領導力條件2——溝通要訴之以情,直到對方折服
堅持到對方折服,才是王道
訓練辯論與反駁能力的重要性
把辯論與反駁訴諸實踐的風險
理解數位原生世代的行為模式
從英文的束縛中解放

5章:領導力條件3——掌握能在實戰中發揮功效的策略、組織論
管理型領導者的必修科目:首先要理解事業本身的經濟結構
看穿經濟結構的變化:日本半導體產業落敗的理由
「減法」的策略思考:從「這也要那也要」改為「要這個或那個」
組織論=哲學人類學
總是站在「執政黨」的立場思考、行動
以真正的全球&客場型為目標
對從今以後的「企業共同體」的省思
需要煞車的組織與欠缺油門的組織:歐美與日本的公司治理差異
要做出實質決策只需要三個人
策略遵從組織
知曉最高階層的權力結構:股東主權?董事會主權?利害關係人主權?

6章:領導力條件4——了解評價與被評價的本質
要把「成果」與「成長」視為不同的事
承擔起任務而鞠躬盡瘁了嗎?雖然失敗但輸得漂亮了嗎?
由下往上,更能看清一個人的本質
淺薄的同情反而會害人
善人為別人帶來不幸
由契合度開始最是危險:要洞察位於其背後的人性與價値觀

後記

 

 

 

 

 

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