第10章
腦力時間與身體時間
一如第9章提及的IBM聖塔特瑞沙辦公室研究，建築師麥丘及其同僚曾在動工前，試圖了解開發人員在從事不同工作模式時所耗費的時間。根據他們的結論，典型的員工一天工作時間分配情形如表10.1：
表10.1 開發人員如何運用時間
工作模式 耗費時間百分比
單獨工作 30%
與另一人工作 50%
與另兩人或更多人工作 20%
從噪音的觀點，此表的重要性不言而喻：員工一天之中有30%的時間對噪音很敏感，其餘時間則是噪音的製造者。由於工作場所中，有單獨工作的人，也有在一起工作的人，工作模式衝突在所難免，而單獨工作的人所遭受的干擾最大，雖然他們在任何時候所占的比例都不高，卻不能忽略他們。一個人真正做工作的時間是在獨處時，其他時間則多用於次要活動、休息和聊天。
神馳
當一心一意埋首工作時，人會進入一種理想狀態，心理學家稱之為神馳（flow）。神馳是一種有如冥想、深深沉醉其中的狀態，人在這種狀態下會產生一股陶醉感，而且時間是在不知不覺中流逝：「我埋首工作，一抬頭，已過了三個小時。」不會有累的感覺，工作似乎是順其自然地往前進展。想必你一定經常處於這種狀態，我們在此就不多贅言。
並非所有工作者都必須進入神馳狀態才具有生產力，但從事工程、設計、研發、寫作或其他類似工作的人，則必須處於神馳狀態，因為這些需要高度集中精力的工作，只有進入神馳狀態才會做得好。
很不幸，神馳狀態並不像開關一樣說打開就能進入，進入主題之前需要緩慢地沉澱，先投入十五分鐘或更久的專心，而且在這段心靈洗滌的期間，你對噪音和干擾會特別敏感。干擾多的環境會讓人很難或無法進入神馳狀態。
就算已進入神馳狀態，仍然會被針對你而來的干擾（例如，你的電話）或頑固的噪音（「注意！呼叫王小明，王小明請撥分機……」）而中斷神馳。每次中斷，就必須從頭再來一段心靈洗滌，心靈洗滌的時候，你並沒有真正在工作。
除了喪失有效的工作時間，伴隨而來的挫敗感也很要命。一次次試圖重返神馳狀態，卻每次都被打斷，員工不會有好心情，處於箭在弦上不得不發之際，卻落得硬生生被拉回現實，渴望專注思考卻不可得，還得不斷把心力用在適應現代辦公室強加在他身上的各種混雜指令間的切換。
這種情況若經常發生，大概所有人都要準備找新工作了。身為管理者，你也許比較不能體會無法進入神馳狀態的挫敗感，畢竟，你大部分的工作就是干擾別人──這就是管理──但為你工作的人需要進入神馳狀態，任何妨礙都會有損其工作效率與滿足感，此外，也會增加完成工作的成本。
第15章
談領導
在工作上，領導十分罕見，但到處都在談領導。公司總愛談領導。
他們所談的，通常都是怎樣巧妙地運用職權，達成特定的目標。身負領導之責的是管理者，所以他們把管理者送去接受領導力培訓，教他們學會運用自身權力，指揮底下的人辦事。由此看來，領導是依著組織階層由上而下發生的——在上的是領導者、下面的是追隨者。你被組織圖表中某個職位比你高的人領導，你又領導著一群職位比你低、直屬於你的人。
把領導當成壓榨的手段
一張令人敬畏的「激勵」海報寫著：「領導者的速度，決定整體的速度。」這種領導，就是用來壓榨員工的，意在拉高做事的量，而非做事的質。你之所以被領導，是為了叫你更賣力工作，做久一點，別再打混。
第一次世界大戰初期，有位年輕的俄國記者列夫‧達維多維奇‧布隆施泰因（Lev Davidovich Bronstein），把他在前線所觀察到的領導狀況，寫成報導文章寄回家鄉。這些信可能遺失過，但由於他後來易名為托洛斯基（Trotsky）並成為知名的革命家，這些信遂被保存了下來。其中一封信觀察到，除非提供配槍，否則年輕軍官完全無法帶領部屬上戰場。用槍領導，意味著你是站在後方「領導」，而這正是壓榨式的領導。在工作場合中，槍，換成了權力和職位。
服務型的領導
然而，最好的領導——會讓人津津樂道，由衷感激和敬佩的——往往不是透過職權，而是發生在象徵權力的官方階層之外。
每週，我都會去我家附近的球場打兩、三次網球，魅力十足的麥克帶領我們這群同好，他就是我們的領導者。決定配對的人是麥克：誰跟誰一組、誰對抗誰。進行調度的人也是麥克（一共16個人要安排在4個球場），我們每打完一場，接下來三場都會跟不同的人搭檔，他每次都配得很好，一場球打半個小時下來，望向球場另一端，看到的都是5比4、6比6、7比6、5比5這類比數。他有個大嗓門，遠在三個球場之外，都還聽得到他的聲音。約定打球時間、協調球場時段、有人離開時找人遞補，麥克都做得很好。沒人叫麥克做這些事，他自己跳出來做，他的領導無庸置疑；由他當頭，大家都對這份好運感到敬畏。他沒有什麼報酬，但是贏得了我們的感激和尊敬。
——狄馬克
在這個例子當中，領導並未從我們身上榨取任何東西，它是一種服務。像麥克這類人的領導，努力才會有成效。有時候他們會指出努力的方向，但他們主要是扮演催化劑，而非指揮官。他們就是有辦法施展這種魔法。
為了不靠職權來領導——沒人指派你當頭——你必須像麥克那樣：
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主動站出來。
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使自己看起來適任。
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預先做好必備的功課。
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讓每個人的價值極大化。
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保持幽默和高度的善意。
這些都有助於營造領袖魅力。
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領導和創新
在組織中，能夠不靠權力來領導的人，他們也會有能力創新，擺脫組織給予的限制。創新跟領導絕對有關，領導也跟創新分不開。缺乏其中一種，必然導致另一種的枯竭。
創新這件事，說與做的比例比領導更誇張。在大部分公司，管理高層都會談論有關創新的一種有趣遊戲，政策宣示如下：「為了生存，我們需要創新，這非常重要，重要到再怎麼強調也不為過，不，各位，創新真的、真的很重要，這是大家的責任，事實上，這可能是每個人最重要的責任，聽好，全部給我回去好好創新。」唉！
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沒人會花任何時間創新，因為每個人都百分之百忙碌。
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不管何種創新，顯然都不受歡迎，因為都需要改變。
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真正的創新，影響層面可能超出創新者所屬的領域，他可能會被質疑從下層來管理組織，對此，管理高層通常抱持疑慮。
此處的重點是，就算最棒的創新，也需要一點反叛，才能成功——反叛式領導（rebel leadership）。創新者本身不必然是偉大的領導者，但某個人必須是。在這個過程中，反叛領導能給創新一些時間——讓某位關鍵人物脫離常規工作（對你而言，這或許構成了建設性違規），以推動一個尚未成形的願景——不論何種組織再造，為了換取創新的實現，都必須有這種強力的支持。
由於從來沒有人知道下一個創新會怎樣改變組織，因此對於應該給這位關鍵的煽動人物多少權限，人們總是猶豫再三。這也就是為什麼服務型的領導，總是在沒有被正式許可的情況下運作。
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