前言

 

到底「Peopleware」專案是怎麼產生的?三十多年前,我們一起從洛杉磯飛到雪梨,要去講授軟體工程的系列課程。在橫越太平洋的漫漫長夜中,我們都睡不著,於是整夜都在討論我們當時所負責,或因客戶的關係而接觸的案子,話題圍繞在嚴重的系統複雜性。我們之中有一個人──已不記得是誰──把討論的內容做了一番整理,並下了一個註腳:「或許……系統運作的主要問題,技術性的成分還沒有社會性的成分來得多。」

  這個結論,過了好一會兒才被接受,因為這跟以往我們所想的完全不同。我們,以及同在高科技產業奮鬥的每個人,都深信技術就是一切,不管什麼問題,都一定可以用更好的技術來解決。然而,要是所面臨的問題根本是社會性的(sociological),那麼,更好的技術似乎就幫不上忙。例如,一群人工作在一起,卻彼此不信任,即使有很棒的軟體或工具,也起不了作用。

  這個想法一搬上檯面,我們就開始尋找範例,很快就非常清楚,在我們大部分已知的專案中,社會性的複雜完全阻礙了所有真正要克服的技術挑戰。此外,我們也面對一個惱人的事實:儘管內心深處,可能早就明白社會性的問題比技術性還大,我們兩個都不曾基於這樣的觀點來從事管理。沒錯,我們有時會用一些措施,來幫助團隊更加合作,或釋放團隊的壓力,但這些作為,似乎從來沒有完全融入到工作中。

  假如早一點認清人性面比技術面影響還大,我們會採取怎樣不同的管理方式呢?我們開始列出清單,利用手邊的馬克筆和透明膠片,把一部分清單內容加到投影片上,很輕率地就想著把這些點子實際呈現給雪梨的聽眾們。管他的!不論在美國或歐洲,雪梨都遠在半個地球之外,假如我們在澳洲搞砸了,回家後誰會知道?

  隔週,雪梨的聽眾馬上就被Peopleware的素材所吸引,並且帶有一點懊惱(顯然我們倆不是唯一以為光靠技術就可以管理的人),最棒的是,他們又補充了很多自身的例子,我們樂得引用。

  從早期的海外嘗試到1987年本書初版問世,之間的差別,就在於後者累積了大量的工作調查和實證研究,這一切都是為了確認在工作環境的影響方面,哪些只是猜測(本書的第二部),以及,為了證實在團隊的動態學和溝通方面,我們所提出的一些較為激進的建議(本書的其他部分)。

  拜《Peopleware》前兩版之賜,我們成了情報交換中心,匯集了許多技術專案中屬於人性面的想法,也因此督促我們必須持續擴展自身的想法。在這個第三版的新章節中,探討了以往不認為是問題的領導問題、會議文化、由看似格格不入的不同世代所組成的混合團隊,以及一個逐漸為大家所認清的事實,也就是我們最常用的工具不見得是助力,可能反而是阻力。

  第三版的編輯和製作,歸功於Dorset HouseWendy EakinAddison-WesleyPeter Gordon,同時,也要感謝我們大西洋系統協會長期共事的夥伴──Peter HruschkaSteve McMenaminJames RobertsonSuzanne Robertson──為這三十年來的構想、腦力激盪、爭論、共餐,和友誼。

 

        ──湯姆.狄馬克

        緬因州坎登(Camden, Maine

 

        ──提摩西.李斯特

        紐約州紐約市(New York, New York

 

        20132

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