轉載自經理人月刊網站

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那年,我52歲,患有糖尿病和輕微關節炎;而且,加上之前忙著打拚事業,膽囊與大部分的甲狀腺都已切除。但我深信,前方仍有大好機會等著我。——雷‧克洛克(Ray Kroc),麥當勞(McDonald’s)連鎖店創辦人

雷‧克洛克(Ray Kroc在52歲創業時,糖尿病和輕微關節炎纏身,膽囊與大部分的甲狀腺都已切除;然而,他仍永不放棄、勇於創業。克洛克日後被喻為「餐飲連鎖店經營模式之父」,也曾獲選《時代》雜誌1999年選出的「影響20世紀的100位重要人物」(Time 100: The Most Important People of the Century)。

這個改變世界的男人,曾寫下自傳永不放棄:我如何打造麥當勞王國(Grinding It Out: The Making of McDonald’s),自述他將麥當勞(McDonald’s)打造為世界連鎖餐廳龍頭的奮鬥過程。他以52歲高齡開創事業的熱情,至今依然激勵人心。以下是克洛克以第一人稱的方式,寫下的人生故事摘錄:

哈利‧索恩本(Harry Sonneborn)(編按:麥當勞第一任總裁)屬於學者型人物,依照管理理論和經濟學原理分析情勢;我則仰賴業務員的本能,以及對人的主觀判斷。常有人要我解釋我挑選主管的方法,因為麥當勞的成功,多半是因為我都挑對人擔任重要職位。我給的答案都不太讓人滿意,跟企管教科書所列教條大同小異。這個問題實在很難回答,良好的判斷力並非出於教條,而是來自實踐;因此,我不時會招致批評,指責我太過武斷。

舉例來說,內人瓊恩(Joan)就認為,我有次之所以開除員工,是因為他戴錯帽子,加上鞋子沒擦亮;她說得沒錯,這些缺點我確實不喜歡,但並不是我開除他的理由。他並不適任,動不動就犯錯,帽子和鞋子只是證明他的粗心大意。

我看人的眼光或許不是百分百準確,但出錯的機率不高

鮑伯‧佛洛斯特(Bob Frost)是麥當勞在西岸的重要主管。他一定記得,我有回跟他一起走訪加盟店,我對他底下一位年輕經理的印象很差。

開車上路後,我跟鮑伯說:「我覺得你最好開除那男的。」

「我拜託你,雷,」他喊著,「放那孩子一馬,他還年輕,態度也不錯,還會進步的…。」

「或許吧,但我覺得不大可能,他缺乏潛力。」我說道。

後來開車回洛杉磯的途中,我還是對這件事耿耿於懷,終於轉頭對鮑伯喊道:「你他媽的給我聽清楚了,我要你叫那小子給我滾蛋。」

鮑伯是位優秀的主管,對於自己的信念不會輕易讓步,還願意寬容部屬;他也是退役海軍,懂得察言觀色。

他只抿著嘴,嚴肅地點點頭,然後說:「如果你真的命令我這麼做,我絕對遵命。但我希望再給他半年的時間,觀察他的表現。」

我勉強答應了。之後的情況,便是留下來的人事爛攤子。但這在企業界是絕不允許,更難以見容於麥當勞。因為,那男的竟然賴著不走。

接下來幾年內,他多次面臨被炒魷魚的命運,卻總是遭到調職或換了上司。他本性不壞,所以每位主管都會努力想拉他一把。多年後,他終於被開除了。那位請他捲舖蓋走路的主管在報告中寫道:「此人缺乏潛力。」

如今,鮑伯也承認當時看走了眼,而我一開始就摸透了這個早該離職的人。但重點並不在此。我們花在那人身上的時間和心血,就這麼付諸東流;最糟的是,他浪費了好幾年的青春,最後走進了死胡同。

倘若他早幾年被資遣,便能及早找到適合自己的工作,對他的前途絕對更加有利。此次經驗對雙方來說,都是慘痛的教訓。這顯示了他人眼中看似獨斷的決策,其實有可能是相當敏銳的判斷。

我的管理風格很容易引發上述情事;哈利則迥然不同,他凡事冷靜以對,難以激起旁人的精神和熱忱。我喜歡鼓舞大家,引起他們對麥當勞的熱愛,並欣賞他們的工作成果。

我和哈利實在南轅北轍,但長期下來,我們卻能分工合作,將歧異化為助力,壯大麥當勞的發展。時任麥當勞總裁暨執行長佛瑞德‧特納(Fred Turner)則為原來團隊增添了另一個面向。他的工作之一,便是協助新的加盟業者開店,並協調當地肉類、麵包和調味料等供應商。這些歷練,結合他在廚房幫的經驗,大大改變了麥當勞的原料供應和包裝方式。

以漢堡使用的圓麵包為例,唯有觀察力獨到的人,才看得見麵包的美感。相較於愛不釋手地研究蝴蝶翅膀顏色與結構的排列,有人專門探尋圓麵包的口感與弧度之美,何怪之有?如果你是麥當勞的一員,倘若你也把麵包視為速食藝術的重要一環,這個胖嘟嘟的發酵麵團,確實有值得認真研究的地方。

(以上摘自《永不放棄》〈第八章 成功的方程式〉)

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