有Insight,才能發想獨一無二的策略

 

  我想,修習策略理論的人,多少都曾有一種「寫在書中的策略理論,不都是放馬後砲?」的懷疑。既然策略理論是學者針對在競爭中得勝的企業,於事後進行研究所建立出來的學問,會讓人有這種感覺也是理所當然的事情。

  學問,當然必須有研究的對象。如果用靈光乍現的的直覺架構而成的策略理論,那麼,跟本不能稱之為「實證研究」,只不過是毫無根據的天馬行空而已。學者將成功的企業與失敗的企業彼此間的對戰交手的方式加以模式化,成為一種理論藉此解讀這些情況。由於這個過程是「管理學」這門學問的基礎,所以,策略理論成為放馬後砲一般的事後諸葛也是必然之事。

  因此,策略理論的教科書裡沒有新觀點,只能針對已經被模式化的策略理論進行說明。這就是為什麼不管我們再怎麼用心研讀策略理論,還是無法發想、擬定獨一無二的獨特策略的原因所在。

  研讀並修習策略理論,當然是一件非常重要的事情。但是,光憑這些事後諸葛歸納得來的知識,並沒有辦法讓人發想與擬定獨特的致勝策略。擁有策略理論的知識,與能制定出致勝的策略之間,其實存在著巨大的鴻溝(詳見圖表1-2)。

  有辦法縮短這個差距的方法,是掌握策略理論這套既成理論之後,還要擁有能夠創造全新戰法的「超越既成理論與現有框架的能力」。只有勤於磨練insight,徹底學會這種能力的人,才有辦法將自己與競爭對手形成區隔,立足於競爭優勢的位置。

  在BCG裡,我們把縮短差距的「超越既成理論與現有框架的能力」,稱之為「insight」。

 

 

公式1 獨特的策略=既成理論架構+insight

 

  要把insight用言語的方式傳授,非常困難;而它也不是那種隨便辦一場教育訓練就能教給別人的知識或技巧。因此,幾乎至今以管理策略為主題的書籍仍然隻字未提insight的相關內容。結果,造成大部分修習策略理論的人,只學了既成理論,就無法再更上一層樓。因此,本書裡將大膽挑戰對難以說明的insight進行解說,還會更進一步論及「如何成功培養insight」的方法。

 

組成Insight的要素是「速度」與「視角」

 

  insight究竟是由什麼樣的要素所構成?若我們將insight拆解,所得到的組成要素可用以下公式表達:

 

公式2 insight=速度+視角

 

  如公式1所示,只要在「既成理論架構」上再加上「insight」,就能擬出獨特的策略。換句話說,藉由insight,能讓既成理論進化為獨特的策略。

  而公式2中的「速度」,指的就是讓這個進化過程更能加快速度。將思考速度提升到最高境界,對既成理論架構進行加工、應用,不斷建立新的假說。接著,更要暫時脫離建立假說的立場,對假說本身的有效性進行嚴格的檢視。而若能將這個過程以快於競爭對手數倍、甚至數十倍的速度進行,便能以對方甚至不曾想過的策略應戰。換句話話,我們可以將它稱為致勝關鍵在於「思考速度差距的區隔化」——思考速度愈快,贏面愈大,甚至發想的策略讓對方措手不及,以迅雷不及掩耳的方式到別人的地盤插旗稱王。

  如何培養能與insight相連結的「速度」之方法,將在第二章仔細為各位說明。

  另一方面,所謂的「視角」,則既是為了建立更獨特假說的「看事情的方法」,也是一種思考的工具。若是能在加工與應用既成理論的某個過程裡,讓自己進行非連續性跳躍思考的話,策略的獨特性就會更上一層樓。

  在BCG內部,為了刻意讓跳脫思考慣性的限制,會一直強調「要用和平常不同的視角進行觀察」。因此,如果想讓發想靈感的來源變得更為寬廣時,應該使用魚眼鏡頭一般的「廣角」視角;如果想聚焦於某個特定點進行深掘時,應該使用顯微鏡頭一般的「微觀」視角;然後,如果想要展望遠處時,應該使用長鏡頭一般的「望遠」視角。

  在第三章裡,將會為各位詳細解說各式各樣的視角,以及其具體使用方法的實例。

 

培養Insight,靠的是親身的體悟

 

  即使起點同樣是眾所皆知的現成理論,只要能提高加速假說(hypothesis)進化的「速度」(speed),並學會運用讓假說變得更獨特的「視角」(lens),就能創造出獨一無二的致勝策略。所以,基於這個原因,我們可以將insight拆解為「速度」與「視角」這兩個要素。

  那麼,究竟要如何著手才能培養insight?進而具備善於發想致勝策略的思考?這就是鍛鍊「策略腦」的過程。

  比方說,想學會某種運動時,當然有必要了解其基本規則與動作等的相關知識。但是,想要真正學會,最後還是得靠親自實際去嘗試,領會「操作身體的方法」。除此之外,別無他途。

 

提升思考速度的三大要素

 

  如果我們對思考速度進行分析,可將它拆解為「模式辨認」「圖表思考」以及「假想檢驗」這三個要素。這三個要素之間的關係,則可用左邊這個公式表達:

 

公式3 速度=(模式辨認+圖表思考)×假想檢驗

 

  如果以棋士為例,所謂的「模式辨認」指的便是記下過去的定式、定跡,並對其純熟地運用。「圖表思考」指的是用右腦以視覺方式讀取盤面,思考出下一步棋該怎麼走。最後,所謂的「假想檢驗」則是以邏輯方式檢視思考得來的棋步,不斷使用右腦和左腦反覆進行假說與驗證,直到導出自己滿意的答案為止。

  而當制定策略時,這個公式表達的意義如下:

 

  「將策略理論的精髓『模式化認知』並純熟運用,藉由『圖表思考』充分活用右腦以建立假說。然後,和將棋的情況一樣,使用左腦右腦兩邊同時進行『假想檢驗』,以飛快的速度執行假說的檢驗→修正→再檢驗這項工作。」

 

  為什麼模式辨認有其必要?首先,藉由模式辨認,可以讓我們無需從零開始架構邏輯,便能快速組合既成理論與現有架構加以使用。

  請各位回想一下高中時代,在數學課裡,剛開始時需要仔細地學習公式的證明方法,但在那之後,不就是把公式當成「理所當然的工具」,無需另行證明就能直接拿來應用嗎?被模式化認知之後的既成策略理論,正如同數學公式。

  只要一旦將既成理論模式化認知,就能把它們拿來排列組合;而這將會把我們導向「獨一無二的策略」。如果大家仔細觀察開發新產品的案例,就會發現一個事實,那就是幾乎很少有什麼產品,是「新」到完全無中生有的產物。即便那些被譽為「世紀大發明」的成果,也絕大多數是修改某些現成既有的產品得來。所謂的創造,基本上經常是將某種東西做為原型,進行微調與修改之後,改良成為精度更高、完成度更佳的作品。

 

 

右腦與左腦通力合作

 

  所以,開始的第一步是我們必須將既有策略理論的精髓,當成「模式化」的組裝零件。接下來,當公司陷入某種狀況、或發生某個事態時,就要以「這種情況下,不就可以使用A模式嗎?」「將B模式與C模式組合起來的話,不就可以解決這個問題了嗎?」等方式,試著將模式套用到眼前的情況。也就是說,可以不用像證明定理一般架構邏輯,就能在短時間內讓思考不斷往前邁進。

  但是,在這個階段裡,我們還沒把思考完全轉變為右腦型的思考。這是因為當我們在活用各種模式時,為了進行操作,需要從腦中叫出某個模式、以能適用現況的「索引」(index)(那種情況下,索引指的是某個概念的關鍵字),因此,無可避免會用到左腦進行語言處理。

  如果我們能將眼前的各種現象圖表化,再用右腦掌握圖表意象,就能夠更有效提升思考速度。圖表化不但能幫助我們以單純的方式掌握複雜的現象,也能讓我們能夠操作圖表以進行各種沙盤推演。如此一來,就能以右腦思考建立假說,並且藉由組合模式辨認與圖表思考,以更快的速度建立能夠解決問題、落實執行的假說。

  接下來的下一步,則是假說驗證。前面我們儘可能活用右腦所建立出來的假說,這回要用左腦檢驗假說的邏輯。交互使用著右腦與左腦,一邊檢視著假說,一邊不斷讓策略繼續進化……此時,彷彿在進行拳擊的空拳練習一樣——想像有一個對手站在面前,不斷對其出拳並躲避對手的攻擊。

  假說驗證就是想像身旁站著一個總是看自己不順眼的「毒舌王」,不斷對自己提出的假說毫不留情地批評:

  「嘖!你這個假說根本不對吧?」「切!你滿腦子都是漿糊嗎?這裡還有這麼明顯的邏輯矛盾!」……等,這樣一來,能夠更加提升假說的水準。

  藉由右腦與左腦的通力合作,在這個過程裡於自己的腦海中創造出一個「建立假說的人」,以及一個「對該假說進行批判式驗證的人」,不斷對假說進行反覆的檢驗。

 

3      對於策略理論的精髓,進行模式辨認

 

傑出顧問們的共通能力

 

  想要成為一名獨當一面的管理顧問,一開始最需要具備的能力是「模式辨認」(pattern recognition)。擁有模式辨認的能力之後,能以各種不同角度認知模式,或是將幾個模式組合起來,能夠立即掌握現況,並且以更快的速度建立適當的策略假說。

  有個很有效的方式能提高這種能力,就是要養成這種習慣——每當遇見某種局面,便要以「這原來是這樣的情形……」的方式,將眼前狀況進行模式化,並記在腦子裡。

  然後,把這些模式儲存在腦中,必要時,運用這些累積在腦子裡的模式,進而構思新的策略。學會模式辨認能力之後,就能省去從頭開始進行邏輯思考的麻煩,一口氣馬上跳到「這種時候可以適用那種模式」的步驟。如此一來,就能加快思考速度。

    這世界上,當然沒有任何一個人,打從一開始就在腦中儲存許多模式化的策略思考零件。所以,接下來我試著舉出一些有助於提升思考速度的重要概念詞彙提供大家參考。如果這裡面有任何一個你尚未將其以模式化方式認知的概念,或是尚未做為既有理論架構而能運用自如的概念,建議你,利用這次閱讀本書的機會,把它們全部塞進腦子裡。

  在這裡為了幫助大家能更容易理解,我將它們分為成本類、顧客類、結構類、競爭模式類以及組織能力類這五個分類(詳見圖表2-1)。而對於大家可能比較不熟悉的概念,詳細說明如下:

 

成本類概念詞彙

 

    規模曲線(Scale Curve

  有些產業裡,公司的生產規模大小直接影響它的成本競爭力,也就是「規模(scale)直接影響競爭優勢」。舉例來說,紙漿產業或大部分的化學工業等產業就是如此。把這些產業裡的企業,依據生產規模大小排序之後(以生產成本由低到高排序),就能很容易地判斷出哪家企業正位於損益臨界點,以及當市況如何變化時,哪家企業以下的企業會面臨虧損……等。通常所謂的規模曲線,指的是由生產規模、成本和市場價格這三個要素製作的圖表。在圖表2-2的例子裡,我們可以看得出來,當景氣好、市況佳時,市場價格升高,大部分的企業均能維持獲利狀態;但是,一旦景氣低迷,只有市場前三大公司有辦法保持盈餘。

  以這個概念詞彙為核心的策略案例,較具代表性的包括以不斷併購的方式,強化自家企業的低成本地位,或是在市況不斷惡化的時間點,在掌握市況之下,低價收購陷入虧損的小規模公司的策略型併購等。

 

    經驗曲線(Experience Curve

  在大多數產業裡,累積愈多生產同種商品的經驗,單位生產成本愈低。尤其是當「良率」在產程中扮演重要角色時,更是明顯。一九六○年代,BCG發現了這個現象,並且向世人發表這個命名為「經驗曲線」的概念。如果能巧妙運用這個特性,就能實現「放手擴大生產量,將未來成本降低的部分先行納入決策考量,以低價策略拓展市場占有率」的策略。最終來看,此舉能幫助公司拉大與競爭對手的成本競爭力差距,繼續保持競爭優勢。像是在圖表2-3「以美國汽輪發電機為例」裡,明確顯示累積產量較少的埃力司.查爾瑪(Alice Chalmers)公司在成本面上,無論如何就是無法勝過擁有更高市占率的龍頭公司群。埃力司.查爾瑪進入這個市場時,西屋(Westinghouse)和奇異(General Electric,以下簡稱GE)均已分別擁有著AB的累積生產量(以及基於該累積生產量下的單位生產成本)。當埃力司.查爾瑪好不容易達到A的生產量及單位生產成本時,這兩家公司已經分別又達到CD的水準,使得他們的成本競爭力又更為提高。在這個知名的案例裡,埃力司.查爾瑪對這兩家領先企業分別提出違反獨占禁止法(反傾銷)的訴訟,但是,由於各方成本差異被證明出正如經驗曲線所示,所以,最後埃力司.查爾瑪還是只能摸摸鼻子認輸出場。

 

    成本習性(Cost Behavior

  依據產業特性的不同,甚至是相同產業裡也依各企業特性不同,每家公司固定成本與變動成本的結構大異其趣。這是理所當然的事情。當一家企業規模擴大時,規模效益會以什麼樣的形態出現?在旗下擁有複數事業或商品,是否能產生範圍效益(Economies of scope,一種能廣泛對應顧客需求的優勢)?在制定新策略時,留意成本結構因為營收增加,或投資而產生變化前後的狀況,是一件非常重要的事情。以動態角度檢視成本結構,並以「成本習性」這個概念掌握,便能將其做為既成理論架構頻繁靈活運用。許多準備跨足新事業的企業,正是因為沒有以目前本業的成本結構思考新事業,結果踢到鐵板鎩羽而歸,類似這種失敗案例不勝枚舉。

 

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