從有限資訊推論全貌

 

  假說思考讓我們能夠單憑手中僅有的少量資訊,即可在早期階段勾勒事情全貌。讓我們即便處於證據不夠充分的情況,仍能推論事情的來龍去脈:「真正的問題出在這裏,答案應該是這麼一回事」。

  具體而言,第一步是推論整件事情的架構。例如:「現狀分析過後應該會得到……結果,其中問題關鍵應該在於……。針對分析結果,可以考慮幾項策略,而最有效的應該是……。」換句話說,要在還沒有進行透徹分析、證據也不充足的階段進行這些事情。

  換言之,就是一舉切入問題的解決方案、策略,進而勾勒事情的整體架構。如此一來,在某些環節證據充足,而絕大部分付之闕如的情況下,就從該處開始著手蒐集證據。此時,只要針對自己所勾勒的事情整體架構——亦即假說,蒐集所需證據來加以驗證即可,無需浪費時間在多餘的分析、資訊蒐集上,效率自然而然大幅提升。

  這種做法在某些人看來,會擔心「在可能性眾多的階段,就大膽論定整體架構,難道不會忽略某些重點,而導致結論錯誤嗎?」這是杞人憂天。假設那種情況真的發生時,在開始蒐集證據以證明自己的推論是否正確的階段,就無法找出支持假說的證據。因而,立刻就會發現自己所建立的假說有誤。由於,錯誤得以早期發現,因此也有餘力得以修正方向。

  因此,最具效率的方法是運用假說思考,首先憑藉自己所具備的一定認知去勾勒事情的整體架構,接著驗證自己的假說正確與否,一旦發現錯誤立即修正方向,再重新架構。

  經驗不足的情況下,要想憑藉有限資訊去勾勒事情的整體架構,往往是心有餘而力不足。儘管如此,一旦養成假說思考的習慣,就自然而然能夠做到,連帶大幅提高工作效率。

  事實上,決策速度快,能彈性因應環境變化的企業,多半採用假說思考的工作方式。他們以「做了再說、錯了再改」的想法,先從建立假說著手。同時,他們認為要追求效率,得在掌握事情到某個程度的階段,就著手實行並加以驗證,而不是事前針對假說進行徹底調查,如此觀念不僅止於個人層級,更已經完全深入整個組織內部。這種模式不斷循環的結果,會使得假說的精準度與執行速度都大幅躍進。

 

錯誤的假說也有其效用

 

  儘管,出錯機率會隨著經驗累積而逐漸下降。可是,工作進行到一半,才發現好不容易建立的假說根本是錯的,這種情況其實是司空見慣。另一個常見的情況是,初期還沒養成假說思考的習慣時,往往發現原本自信滿滿的假說竟然存在若干誤差,甚至完全錯誤。接著就來談談諸如此類的情況該如何看待?

  首先,如果你問我是否也會出錯?答案是常常發生。只不過,幾乎不曾犯下致命性錯誤。這應該要歸功於經驗吧。另一方面,假說出現小失誤乃是常有的事,一旦發現錯誤,以平常心看待、記取教訓改掉錯誤即可。再者,我也常提出別人料想不到的大膽假說,只可惜,目前為止看來錯誤率似乎還是高於正確率。

  另外,也常有人問及,萬一過了一個月才發現假說有錯,得重新另起爐灶,那豈不是一個慘字?首先我要說,整整一個月的時間,都在一個錯誤的假說上打轉,這種例子實在是少之又少。

  當假說大幅偏離事實的情況,例如,企業面對營運績效不彰的事實,原本問題出在行銷部門的商品企劃,卻誤把責任歸咎於業務部門的推銷力度不足,並據此建立假說。這類情況通常會從訪談業務單位與客戶,或是分析強迫推銷的金額對企業整體營收、獲利所造成的影響等做起。因此,在這個階段就能馬上發現光是強迫推銷並不足以解釋整體營運不善的問題。到此為止,應該頂多不過一、兩個星期的時間。因此,只要發現錯誤的當下重擬新的假說就好。通常在原先假說被推翻之際,新的假說往往已經逐漸浮出檯面,因此不至於造成太大損失。

  

切忌死抱假說不放

 

  話題轉向實行的層面。請問各位以主責者的身分建立假說的有多少?如果你本身就是老闆,在禁不起出錯的情況下,自是應該慎重進行判斷沒錯。只是,話說回來,能當上老闆的人,多半已經從經驗中練就建立假說的本事,因此,倒也無需過度擔憂。反之,如果你還只是個幕僚人員,那麼你真是太幸運了。因為你所建立的假說,無需從頭到尾憑一己之力進行驗證。只要在假說形成時,先說給身旁的人聽就可以了。當然,多少習慣於假說思考的人,可能會把對這個假說的直覺印象告訴你,接著還可能告訴你背後的原因。其中,或許有人會逼問:「你憑什麼這麼說?有什麼證據?」跟這種人多說無益,只是浪費時間。再者,就算你碰到的人對假說思考並不熟悉,只要能得到「說不上來哪裏怪怪的」、「那個不太對吧?應該是這個比較對喔」之類的回答,都算做到很棒的初步驗證。

  假說的驗證工作進行到某種程度之後,若能聽聽主管、客戶的意見,例如某個地方不太合理,或是某個部分若從哪個角度來看,可能會得到相反的結果等,則假說將得到進化。如果提點你的主管或前輩本身善於假說思考,那麼,他們幫你完成修正後假說的可能性也不小。只要你記得一個重點,千萬別死抱著自己提出的假說不放,那就不用擔心出錯或思考不夠充分之類的事。

 

分析能力在其次,假說思考定高下

 

  假說思考的概念尚未普及,相較之下,分析能力比較廣為人知。分析能力被視為職場工作者應具備的重要能力之一,也有不少人為提升自己的分析能力,而求助於學校教育、專業書籍。

  然而,事實並非如此——哪怕你不擅長分析,只要懂得建立假說,就能夠在商場上立足。反之,如果不會建立假說,即使再怎麼擅長分析,終究成不了氣候。

  分析,原本的作用在於加速決策的進行。倘若一碰到問題就立刻著手分析,將新資訊一個個接收進來,則很可能在資訊洪流中滅頂,這種做法是錯的。正確的做法應該是第一步先建立假說,認清問題所在,選擇與解決問題有關的分析,而後針對鎖定的範圍蒐集資訊。

 

為期三個月的專案,兩星期內提出假說

 

  實行假說思考,可免於被資訊洪流淹沒,並且能從全盤角度思考,迅速而有效地解決問題。建議各位以這種思維方式來檢討工作之道。

  例如,擬定專案計畫的進度時,如果按照表定計畫走,期限到達時正好達到目標,這樣的進度表稱不上理想。應該在整個工作期間到一半之時,就做出大致結論,剩下時間則用來局部修正。採行這種思維方式,應有助於大幅提升工作品質與效率。

  事實上,針對為期三至四個月的專案,我通常要求專案經理在兩星期內提出答案。儘管剛開始時他們通常面有難色,不過仍在兩星期內提出初步的假說。一旦養成這種習慣,兩星期內提出來的假說,與耗時四個月慢工出細活得到的答案,從大方向來看,兩者其實相去不遠。因此,兩星期內提出假說,有助於專案進行迅速且順利。剩餘時間可用於進行驗證、檢視、與客戶討論進而完全說服客戶等過程。想當然爾,工作品質提升之餘,計畫推動起來也更加得心應手。

 

【建立假說】

培養假說思考能力的關鍵,在於改變頭腦的運作方式,包括以下三種方法:對角思考、兩極思考、零基思考。

★方法一:對角思考
對角思考包括以下三種觀點:

(1)
客戶/消費者的觀點:
構思如何推銷產品之前,試著想像使用者是哪一種人?在什麼地方、為了什麼而選購自家產品?了解使用者的真實感受,將有助於產生新的假說。

(2)
第一線的觀點:
第一線指的是「實地、現場」,為了掌握第一線觀點,實地到現場走訪,親自體驗並觀察所發生的具體事實,有助於產生新的假說,避免在辦公室閉門造車。親自走訪現場,能夠激發新的想法;否則,至少也得把腦袋調整為第一線觀點才行。

(3)
競爭對手的觀點:
從競爭對手的角度思考策略。例如,競爭對手針對自家公司的弱點奉上致命一擊,因此自家公司必須補強弱點。相反地,對手也可能瞄準自家公司的強項發動攻擊,或根本無視於自家公司的存在。

方法二:兩極思考

這是兩種極端的逆向思考,有助於看清事物的本質,例如,戰爭與和平、攻擊與防守。探究「兩極」能培養人們判斷的技巧,從無數的事件或關係當中,釐清最重要與最關鍵的資訊。

兩極思考可幫助企業認清自家商品、服務得到客戶支持的原因,如果原因在於功能、成本以外的因素,例如,品牌、售後服務、長期的穩定貨源、按時交貨等,這種情形之下,即使大環境不景氣,也不需要大幅調降售價。

方法三:零基(zero-based)思考

面對目標,以一張白紙為出發點,不受既有框架侷限的思維。如果從一開始,就把脫離現實的假說排除在外,那麼思考會受限在常識的範圍內,讓人無法看清真正問題或原因所在。因此,擺脫框架限制、多面向思考,再將脫離現實或出現反證的假說排除在外,最後可以得到能夠與行動產生連結的假說。

如果平時能以上述三種方式培養假說思考的習慣,並且善加運用,將能避免身陷資訊洪流不可自拔的情形發生;也能從有限資訊中,提出有效的解決方案與最適決策,達到提高工作效率、改善工作品質的效果。


【驗證假說】

  
以下來談談假說思考如何運用在實際工作中。

  假說思考對於確認真正問題,擬定解決方案都有極大助益。

  事實上,解決問題之際,會運用到兩階段的假說:用於確認問題所在的「發現問題的假說」,以及用以解決具體問題的「解決問題的假說」。

  如果問題從一開始就很明確,那麼只需要設想解決方案,從「解決問題的假說」開始著手即可。然而,實際上商業領域的問題,往往問題本身不甚明確,在這種狀況下,首先得從「發現問題的假說」開始。也就是說,認識問題,確認問題所在,這是解決問題的起點。同時,要去探討所引發現象背後的真正原因。即使所處理的是一個表面現象,若無法判別其根本原因,則難保日後不會重蹈覆轍。

 

日本7-ELEVEn的假說、驗證體系

  將這種思維模式引以為企業經營之根本,而大獲成功的是日本7-ELEVEn

  日本7-ELEVEn經常損益超過一千七百億日圓,營業利益率也超過三五%,營收、獲利雙雙稱霸超商業界。從消費者角度來看,7-ELEVEn無論從商品價格或商品齊全度來看,都與其他便利超商沒什麼兩樣,地點未必特別好。

  儘管如此,日本7-ELEVEn還能創造如此龐大利潤,其原因究竟為何?那就是反覆進行「假說→實驗→驗證」的循環過程。該公司會長鈴木敏文常把這句話掛在嘴邊:「我們的工作,首要考量就是如何把東西賣出去。而第一步就是建立假說。」例如,這件商品現在是陳列在這裡,可是我們假設東西如果換到別的貨架時,可能會賣得更好,於是就實際動手把東西移過去。如果這麼做的結果賣得比之前好,那麼就表示假說正確;如果銷路變差,則重新放回原位,或者再想想別的做法,然後實際做做看、加以驗證。日常業務就在「假說→實驗→驗證」的過程中進行。

非酒精飲料的銷路,是看商品齊全度,還是陳列位置?

  舉個稱不上新鮮話題的例子。日本7-ELEVEn曾有過這麼一個假說:面對種類繁多的汽水、果汁等非酒精飲料,消費者是不是眼花撩亂找不到自己想買的商品?過去的做法是,每當非酒精飲料有新產品問世時,就本著「商品愈齊全,銷路愈好」的想法,盡量將所有品項都上架。然而,隨著非酒精飲料種類暴增,他們轉念一想,面對琳瑯滿目的商品,消費者是否反而找不到真正想買的東西?消費者是不是被淹沒在資訊洪流當中?為了避免這種情況發生,店方是否應該進行某種程度的資訊篩選?

  為了驗證假說,日本7-ELEVEn嘗試把店內某個冷藏庫擺放的非酒精飲料種類減為三分之二。如果根據一般的想法,商品種類減少為三分之二,商品較不齊全,選擇性變少的情況下,銷售業績應該會下降。然而,實驗結果一如假說,業績反而成長三成。

  那麼,業績成長的原因出在哪裡?其實,商品數並非以等比例減少。精簡商品時,是把銷售欠佳的「滯銷」商品減少,而「暢銷」商品(例如烏龍茶等)嘗試增加陳列面積。任何店面的陳列空間都有限制,只要貨架被「滯銷」商品佔據,「暢銷」商品就排不進去。把滯銷商品撤掉之後,原本同一款暢銷茶飲只能陳列一瓶,就能增加橫向陳列為四瓶。一旦陳列面積增加,就能減少發生斷貨的機率,顧客也因為較容易選擇,降低「找不著、買不到」的機會。簡單來說,就是把客人要的東西擺在他們一眼可見、伸手可及的地方,或是隨時避免斷貨情形的發生。這兩種效果加乘的結果,使得非酒精飲料類業績比過去成長三成。

 

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