近日的太陽花學運，可以帶來一個啟示：不要落入二分法的陷阱。沒有絕對正確的結論，但是可以找尋相對好的方法。
在職場上，會面對不同利益衝突的，正是身為「三明治」的各級主管們。為了能更成熟, 成長, 《小主管出頭天》這本書，適切地告訴我們，身為主管不可迴避的事，以及邁向偉大的方法。以下是蠻長的內文試閱。
合理的思考就是務實的思考
我曾經參與過許多企業重建的現場。公司之所以會倒閉，許多情況也是因為經營者以感性的直覺來做經營判斷的緣故。
如果某間企業以目前的方式繼續營運下去、公司會無法存活，那麼以邏輯方式思考，就必須做出捨棄自始以來的家業、出售不想放手的資產，或是強迫員工提前退休等等痛苦的決策。而咬牙做出這種經營判斷、開始要執行之際，還會受到來自各方面更大的反彈。其中最強烈的反彈，則會來自以前曾在同一個職場奮鬥的夥伴，或是過去曾經吃同一鍋飯的前輩們。那些人會以完全不認為自己也是當事人的心態，對媒體大放厥詞，批評現在的經營團隊，讓情況變得更糟。
對於經營者而言，這會是天大的壓力。人大多無法承受這種壓力，逃進感性直覺的避風港裡。亦即不去正視那些營運狀況不佳的現實，轉而認為如果大家一起加油，就能脫離這次苦難，事態就會好轉。
如此一來，就不用開除任何人，也不會受到夥伴們的呵責。比起窮究邏輯，直接跳到感性直覺在精神上要遠遠輕鬆太多。公司也因而變得無藥可救，終有一天就此倒閉──亦即船沉了就大家一起葬身海底、無人倖免的情況。
短期內，這也許是很輕鬆的做法。但因為感性直覺而讓公司真的倒閉以後，後續的處理卻非常麻煩。「若能承受邏輯判斷的壓力、盡早做些什麼的話，傷口可能比較小，公司說不定也不用倒閉」的例子，所在多有。
我想，佳麗寶、日本航空等公司在一路走到破產的過程裡，大概就是逃進感性直覺的避風港，任隨事情發展吧。但為什麼那些明明是既理性又聰明的人們，會變成這樣呢？
大概是因為，他們沒受過堅持貫徹邏輯到底的訓練。像這次東北大地震時，有人能夠得救、有人卻遇難的故事，就是那種典型。愈是危機迫近之際，才更需要基於事實與邏輯，冷靜且透徹地判斷該採取什麼行動。
徹底追求務實主義，就是要求自己理解赤裸裸的事實與人性現實。那是合理思考的前提條件。換句話說，在必須正面迎戰現實問題的經營管理世界裡，貫徹合理的思考，結果自然就是貫徹務實主義。經營的世界就是現實的世界，是圍繞著人與錢不斷旋轉的赤裸裸攻防。為了讓這個過程成為能為人們帶來幸福的工具，領導者貫徹務實主義及合理主義，是絕對的必要條件。前面也曾提及，真實的人類史中，不知已有多少人的性命，犧牲在逃避務實主義及合理主義的理想主義和情緒主義之下。
中階領導者如何對抗「邏輯」與「情理」的矛盾和衝突
以擁有眾多多角化企業的電機業界等為中心，有句自十多年前起就開始高喊到現在的口號，叫做「選擇與集中」。但這個口號事實上重複了兩個同義語，而並列兩個同義語並沒有意義。所以我認為以語意而言，這個口號是一種懦弱怕事的表現。真正該有的口號，必須是「捨棄與集中」──捨棄某些東西後，聚焦在剩下的東西上。
光從這句口號對遣詞用字的選擇，就能讓我們感到世間對「捨」這件事的嫌惡。但我說，許多時候策略的本質，其實是在「捨」這件事裡。
舉個例子。在危機狀況下不得不做的決策，一定會招致某些人的怨恨。請各位想像一個情況：鐵達尼號上總共有一千名乘客，依目前損壞狀況，船沒辦法撐過一整個北大西洋抵達紐約。但如果拋棄三百個人，也許有機會。當你決定「與其讓全船一千個人一起陪葬，不如犧牲三百個人」時，對第三百個人和第三百零一個人而言，並不是十分之三與十分之七，而是零與一的差別。對那些被犧牲的人而言，人生只有一回，無法取代的寶貴人生就這樣完全消失了。然而，犧牲十分之三以拯救十分之七這個決斷很合理，不能說是錯誤。問題在這雙方之間呈現非對稱性，因為立場不同導致的見解差異，無法用善惡來切割。這樣的情況，本質結構與前述桑德爾教授的命題相同。
如此終極的選擇，在經營管理的世界裡會不斷發生，多不可數。
比方，當企業不得不裁員三百人時，名列資遣名單上第三百名的員工，也許兒子正要上大學，一旦失業，他兒子就必須放棄求學之路。而第三百零一位剛好逃過裁員的員工，其實家裡相當有錢，又還沒有子女，失業也不至於造成生活上的太大困難。遇到這種情形時，你要如何決斷？會把第三百人和第三百零一人對調嗎？如果你這麼做，就會違反倫理和制度規範。但如果你遵照規則裁員，就會斷了一個年輕人受高等教育的大好前程。到底哪個做法才正確？這是個沒有人知道答案的問題。
即使經營狀態沒那麼糟糕、還不到需要裁減人力的狀況，企業的經營決策，也可能引發各種悲劇──比方製造商決定撤出某個事業領域。就算現在公司體質仍健全、沒有必要解僱員工，但對長年在那個領域開發技術的工程師而言，等於是長久以來的努力被否定，而自己的經驗與技能，未來在公司裡將變得一無是處。縱使薪水可以繼續領，但身為一位工程師所投注的幾十年光陰，卻不會再回來。要是顧慮他們的這種心情，就會一直無法做出撤退的決斷。情況就在這躊躇的期間不斷惡化，到最後演變成如果不大量解僱員工，連撤退都沒辦法的窘境。最近日本企業的苦難，全都屬於這樣的情況。
媒體的正義，常常只需要報導事情的其中一面。但實際面對經營的真正痛苦決斷，卻沒那麼單純。在眾多複雜利害關係的牽扯糾結中如何做出判斷，也不是光靠道理或合理性就能解決。經營者本身還得跟每個人的悲哀或苦惱正面對峙，無法逃避。
我見過許多不合格經營者，壓倒性都是流於情感之人。那種一直生活在彷彿村落共同體的日本企業系統中，一路順利地以優良村民代表者之姿往上爬升的人，十之八九都會流於情感，在該決斷的時點和內容上犯錯。但另一方面，完全不帶感情、純粹講求合理的人，也沒辦法做好事情。有些人會被指責為沒血沒淚的人，但愈是那種人，若私底下跟他們聊聊，你常會意外發現他們很少是壞人。但這些人有個共通點，就是不諳人情事理──也就是不擅與人交往。由於他們自知這項弱點，所以更會逃避情理。那些堅持MBA式管理的經營者有時也會失敗，正是因為規避感情和情理的緣故。
過去曾經有一間藥廠，老闆集合員工、發給他們每人一張通告，上面寫著類似「你能領到的金額總共是五千萬日元。所以與其繼續留在公司，辭職還比較有利……」等等的優退方案，結果受到員工的猛烈反彈而中止。這位經營者說不定覺得這明明是極度理性的建議，不明白為什麼會引起員工憤怒。我猜想這位老闆，大概是不喜歡正視情感或人情事理問題的那種人吧。
無論是逃避人情事理，或是逃避理性邏輯，都無法扮演好今日的領導者。而夾在這兩個夾縫間煩惱的鍛鍊，也不是一蹴可幾。如果不在年輕時訓練，等當上最高領導者時，就來不及了──不但來不及，還極有可能在必須面對感性與理性的巨大衝突時，被那道鴻溝的規模與深度擊倒。正因如此，各位才應該在身為課長層級的中階領導者時，就主動踏進那個夾縫中，找出屬於自己的克服方法。也就是要積極去挑戰困難。
在裁員局面或桑德爾的命題這種感性與理性最終相互衝突的困境裡，不會有同時能讓所有人開心歡樂的邏輯性答案。所以你唯一能做的，就是比誰都認真地鑽研那個問題，把所有的一切鑽研到底，最後想盡辦法找到一個妥協點。這段過程會與領導者本人的個性、價值觀、人生哲學等深入相關，所以不會有普遍性的共通模式。每個人只能去建立起各自不同的、屬於自己的管理風格，以及和壓力共處的方法。為了達到這個目的，總而言之，就是千萬不可逃避。
切勿太被沉沒成本所羈絆
以前，我曾經碰巧看到一個電視上的紀實節目。
該節目是在追蹤日本和美國之間一直到一九四一年開戰為止的過程。根據那個節目所述，在開戰前夕的最後外交交涉裡，當美國提出所謂的《赫爾備忘錄》（Hull Note，由當時的美國國務卿科德爾．赫爾〔Cordell Hull〕等人對日本提出的雙邊協定概要）、逼迫日本自中國全面撤軍並放棄權益時，事實上日本政府曾經非常慎重評估，究竟要就此進入與美國的全面戰爭，或是接受美方的條件撤出中國，以避免戰爭。
據說，被迫做出這個決斷之際，最後重重壓在包括軍部在內的日本政府決策人員心中的壓力，是認為如果接受美方要求撤軍，會對不起甲午戰爭以來，在日俄戰爭、九一八事變、日中戰爭等戰役中陣亡於中國的二十萬英靈，也擔心承受不住國民對此的社會輿論。
但事實上，「對不起先走一步的同志」並不能成為理由。現實上無論跟美國開戰或是自中國撤軍，死去的二十萬英靈都不會再回來了。我可以理解，當放任自己被感性牽著走的瞬間，心情上確實會覺得對不起二十萬英靈。我想，當時的日本國民就是被這種氛圍所支配。結果，政府決心對美開戰，太平洋戰爭就此爆發。
在這種時刻需要的，終究還是領導者的資質。是要任由感性拉大現實中的戰線，還是要冷靜地思考：「不，稍等一下！」「一旦跟美國展開總體戰，會怎麼樣？」
結果，被感性牽著走一事，導致日本自我毀滅。因為覺得對不起二十萬英靈而引爆的這場戰爭，包括民間在內，造成超過三百萬名日本人犧牲。如果連同日本人以外其他各國因這場戰爭而死亡的人數全部加進來，這數字還會更恐怖。
經濟學有一個概念叫做「沉沒成本」（Sunk Cost），指的是已經付出且無法回收的成本，不會因為你做什麼決策而改變。
比方，公司成立了一家子公司A，開始新事業，累計花費了十億元費用。然而，由於多家競爭者也陸續切入相同的事業領域，造成子公司A不斷虧損，未來也沒有希望轉虧為盈。這種時候，應該把之前投入的十億割捨為沉沒成本，出售或清算子公司A後自該事業撤退，或是應該拘泥於至今為止投下的十億資金，繼續維持這個事業？
如果這件事只牽涉到金錢，其實還很容易以道理來切割。但如果設立子公司A的人正是現任總經理，部屬是否還能直言：「應該馬上撤退」呢？或者是以總經理而言，自己決定開始的事業，他有辦法自己做出撤退的決斷嗎？
這時，感性直覺就會入侵。實際上，因為在乎沉沒成本而轉向感性判斷，未能自該撤退的事業撤退，最後導致傷口愈來愈大的企業相當多。
「沉沒時間」更加危險
人類注定會面臨的一個問題是，不管失去多少金錢，只要努力都可以再賺回來，但時間一旦流逝，就是永遠消失。因此，金錢方面的沉沒成本相對還較容易割捨，但人心對時間的沉沒成本──「沉沒時間」──的執著，卻難以拋棄。
只有時間對誰都公平，對任何人都用一樣的速度流逝。做為一個生命有限的人類，消逝的時間再也無法用金錢買回來。因此，人對自己耗費的時間、在某處流的汗與淚，不是簡單就能割捨。前面也提過了，這不僅對個人而言如此，對組織而言也一樣。比方，假設有間公司一直無法下決心從不斷虧損的電視機事業撤退，其中一方面當然是對沉沒成本的依戀，但事實上沉沒時間的問題，在心理上造成的影響更大。
而愈是一路與這間公司一起走來、深愛這間公司的人，愈會有這樣的傾向。他們無法想像，跟著這間公司一起奮鬥了二、三十年的時間後，現在自己卻不再跟公司有任何關連。沒辦法想像，為公司投入了自己全部生涯後，換得的卻是一場空。
日本的家電製造商無法自電視機事業撤退的背景當中，存在的就是像這樣一生參與該事業至今的人們的堅持。對那些從日本製電視機開始凌駕美製電視的時代起，就拚了命在電視機這塊領域努力到現在的家電製造商而言，能進入電視機事業，是一流的證明。而所有的家電製造商，甚至都直接把「成為一流的電視製造商」定為生涯目標。這樣的心情長年以來不斷由許多員工、經營者傳承，尤其是實際參與電視事業部門的人情感之強烈，非比尋常。他們的心理狀態會變成絕對不允許割捨電視機事業，自公司過去的明星事業撤退是不可能的選項。
這樣的想法不僅員工會這麼認為，整個組織的共識也是如此，以至於那些想說出：「撤退吧。」這句話的人心裡也很難受。再加上電視機是個大事業部，無論哪間公司，隸屬於該部門底下的人數都很龐大。對沉沒時間的顧慮，就這樣在公司裡形成一股「氛圍」，沉重地籠罩在經營者的判斷上。這樣的情況，與前述即將開戰前的中國問題一樣，結果會造成對未來的決策錯誤。
要是不撤退，會流更多血，造成員工更加不幸。假如身為課長的你發覺了這件事，你要如何以中階領導者的身分，在事態還沒發展到無藥可救以前改變氛圍、讓公司理解接受。
千萬不要妄自菲薄地認為，「區區課長怎麼可能做那種大事」。你只能像拳擊賽猛攻對方腹部時一樣，不懈出拳，持續訴求繼續進行事業的缺點。今年沒成功，也許明年大家就會理解，公司就會做出撤退的判斷也說不定。在不斷出拳打擊的過程中，公司內部的氛圍應該會一點一滴地改變。
利用這種方式，在連番腹部攻擊開始出現效果之際，揮出致命一擊。運用外力也可以。比方，讓財務部提出「已經沒有資金了」也是一種手法。或者是透過主要往來銀行向公司施壓，而為了達到這個目的則運用媒體揭露該事業的赤字實態等等。利用各種方式，一邊借助社會的力量，一邊繼續在公司內部拚命說服大家。
在風向還沒開始轉變之前，運用外力也不會產生什麼了不起的效果。要在大家心裡開始覺得，「好像是這樣，再不找機會撤退的話，連整個公司都有危險，搞不好會全滅」時，再讓外力以最後通牒的方式出現，效果才會顯著。
如果不是以這種方式，而是用諸如從外頭空降一個最高管理者來，突然開始大刀闊斧裁員等做法，效果也往往不彰。卡洛斯．戈恩（Carlos Ghosn，以下簡稱戈恩）在日產汽車的改革之所以能發揮作用，也是因為公司已經處在破產邊緣，大家都共同抱持著「如此下去真的會整艘船一起沉沒」的危機感之故。我說，如果在公司財務上還有餘力，工會也還強勢的時刻就要進行同樣的改革，否則即使靠戈恩的本領，也沒辦法讓日產如此戲劇性地復活吧。
淺薄的同情反而會害人
無論再怎麼小的組織，都會發生個人想做的事情與團隊目標不符的情況。或者是，也可能會發生有人在某次的任務編組中毫無用處的情況。
舉個例子。假設某本雜誌的編輯部正為了增加銷售量，打算轉換編輯方針。而在新的編輯方針之下，擅長美工繪圖的B將幾乎完全派不上用場。如此一來，如果繼續待在目前的工作崗位，B將無法提出任何工作成果，在人事評核上會無法獲得考績。「B實在太可憐了，還是把繪圖加進去吧……」如果這時主編（在出版社裡相當於典型的中階管理者）這麼判斷，結果就又回到原點，新的編輯方針將無法成立。
如果最優先課題是要讓大家開開心心、快快樂樂地工作，那麼能讓B發揮擅長的技術，A和C也能在各自的擅長領域貢獻的編輯方針當然最理想。可是，那樣子的做法，真的能做出一本暢銷雜誌嗎？這份雜誌有辦法在出版業的冰河時期殘存下去嗎？
經濟不斷成長的時代早已結束。在現在這個競爭愈演愈烈、不確定因素大增的時代，溫柔的決策無法讓企業生存下去。
更深入一步想。如果真心考慮每位員工的將來，就必須好好思考：在這裡勉強為B準備一個能讓他發揮成果的空間，真的是為B著想嗎？
「B實在太可憐了……」這種淺薄的同情，反倒不會為他帶來益處。明確地告訴他，「真的萬分抱歉，但在目前的局面，沒有你能發揮的職務或工作。」反倒是對他本人好。這種情況其實非常多，不是嗎？
不管什麼樣的人，都擁有某種比較優勢。如果自己的團隊裡沒有任何能讓A發揮其比較優勢的空間，勸A內部轉調到其他單位會比較好。如果整間公司裡都沒有他能發揮之處，就應該協助他轉職到其他公司。我說，這才是身為領導者正確的行為。
如果情況是，A的比較優勢無法運用在這次的短期任務編組中，但下一個任務也許就能發揮，只要告訴他：「不好意思，這次你幫不上忙，先休息一下吧！」即可。
如果在一個組織裡擔任課長，一般而言，底下的部屬年紀通常大多在二十歲到三十五歲左右。對於每個人各自的習性、優勢、弱點──確實指出這些本人常不自覺的點讓他們知道，也是中階領導者該做的工作。
比較麻煩的是，本人想做的事情與他的比較優勢有異的情況。如果本人認為「長打力是我的比較優勢」而以成為全壘打打者為目標，但實際上相較於長打力，確實的安打才是他的比較優勢，就應該明確建議他：「你應該放棄長打，成為一個技巧型打者。」
比較劣勢裡若是包含某種致命的要素，就應該趁年輕時，想辦法把它消除。舉例來說，若是一個人具有溝通能力薄弱或是對數字極不在行等致命性的比較劣勢，即使其他部分擁有高超的能力，往往也很難有機會站上能夠發揮他比較優勢的舞台。
而所謂比較優勢、比較劣勢也依職種而異，所以難以一口斷定什麼能力是好、什麼特性不好。但以筆者所從事的顧問業而言，溝通能力不足是個致命的缺點。
在我眼裡，那種「淺薄的同情」其實是「薄情」。我建議各位要有這樣的想法：溫柔的好好先生上司，以結果而言，反而是薄情的上司。你必須在中階管理者時代，對來到你面前、因失敗而消沉的部屬（而且是組織階級還不高的部屬），以某種角度而言對他「宣告死刑」，告訴他：「在你想從事的這塊領域，你恐怕沒辦法更上一層樓了。」你是否夠堅強，堅強到有能下這種「死刑宣告」的「厚情」？這也是以成為中階領導者為目標時，必須跨越的一道障礙。
「減法」的策略思考——從「這也要那也要」改為「要這個或那個」
思考策略時有三個重要前提：前述的①經濟結構，以及常被論及的②市場環境和③對競爭地位的理解（圖表2）。實務上的策略行動之所以難以實踐，原因就在於，現實環境裡，這三點常未能緊密整合。
圖表2 思考策略時的三大重要前提
當思考策略的三大重要前提發生矛盾時，究竟應該如何決策？答案很簡單：只能捨棄其中的什麼。
不可否認的，創造僱用的確是企業的重要存在意義之一。但是，把「繼續僱用既有員工」定為策略上第一優先目標的瞬間，就會使經營失去合理性，遲早將在競爭中敗下陣來，最後則以最慘痛的方式失去最多的僱用。若想以長遠的眼光將僱用極大化，首先就必須以基於經濟性、市場環境、競爭狀況等冷冰冰的事實去做合理的思考。如果這樣的判斷結果是「現在必須捨棄僱用」的話，領導者的使命，便是一邊與組織內的「情理」折衝，一邊迅速並圓滑地執行這個決策。
所謂策略性思考，必須先設定某個明確的目的，然後評估要實現那個目標，應該採用何種手段，這才是正確的順序。而思考的基本架構，是在目的與手段，或者是複數的目的、複數的手段之間決定出優先順序。「割捨」，是決定優先順位的終極方法。如同前面所說，設定出「為了留下剩餘人員而製造出工作」的這種目的與手段，在思索個別企業經營之際，是本末倒置的邏輯結構。「如果廢止某條航線，會造成一直很照顧我們的某位國會議員困擾」的這種想法也是一樣。如果腦子裡淨想著這種事，還要怎麼考慮使用率和載客率？該思考的優先順序已徹底顛倒。身為民間企業的航空公司就算得罪所有國會議員，也不會因此而倒閉。可是因為錯誤的優先順序，讓那些人予取予求，導致旗下掛著一堆沒客人的航線或閒置的飛機與人員，卻正是造成日本航空破產的根本原因。
不限於身為特許行業的航空公司，其實諸如此類的束縛非常多。要是不脫離這些束縛，就不可能進行策略性思考。要忘掉過去的羈絆，忘掉那些沉沒成本，把過去幾十年來為電視機事業盡心盡力的那些人先從腦中消去。先做完這些事，才有可能開始真正的策略性思考。
我們也可以這麼說：策略性思考，會導出沒血沒淚的結論。用這種沒血沒淚的思考方法一旦得到某種結論，接下來在執行階段，理所當然會在組織內引起各種衝突與反彈。
而讓它以最平順的方式、以一種讓摩擦導致的成本與混亂最小化的方式執行，才是真正的「企業經營」。
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