事業不振的五十大症狀

  以下是黑岩等人在改革過程中所遇見的景象(事業不振常見的症狀150)。貴公司有沒有這些症狀呢?沒有徵兆的勾選0,症狀輕微的勾選1,嚴重的勾選2。最後加總分數,檢視一下貴公司的症狀吧。

第一章 表面工夫的重建

□□□(012)症狀1 組織內部缺乏危機意識。一般而言,企業的業績惡化與內部的危機感是呈現一種反向的關係。業績愈糟的公司愈是和樂融融,業績好的公司反而氣氛緊張。

□□□症狀2 即使採行公司制或執行幹部制,也不會有太大的效果。

□□□症狀3 經營者都只是將危機意識掛在嘴上而已。

□□□症狀4 經營團隊仍然抱持著排排坐的業界心態。

□□□症狀5 讓沒有能力執行風險策略的人來主導改革。

□□□症狀6 經營者以為對著員工大喊「大家缺乏危機意識」、「讓我們來改變公司的文化」大家就會改變。

□□□症狀7 大多數的員工都會在心理上區分「外來者」。

□□□症狀8 激烈的討論被視為幼稚的表現。

□□□症狀9 高層未採取起身力行(hands-on,現場主義)的經營風格。

□□□症狀10 內部有太多部門喜歡「重提往事」。

□□□症狀11 中階幹部將問題歸罪於他人。

□□□症狀12 組織的「政治性」橫行,扼殺了「策略性」。

□□□症狀13 隨著時間的飛逝,公司的選項變得愈來愈少。

 

第二章 公司內部出了什麼問題?

□□□症狀14 出席會議的人太多。

□□□症狀15 中階幹部都躲在分工制的章魚壺(章魚的陶製捕具,意指不願意面對現實)裏。

□□□症狀16 產品經理被當成內部鬥爭的「垃圾桶」,原本應該由上位者解決的策略議題,卻丟給底下的年輕人處理。

□□□症狀17 分工制組織的所有部門與全部的商品群相關,因此使得員工對各個商品的責任感降低。

□□□症狀18 「妥協的態度=決定性的擱置=延長時間表=降低競爭力」的模式。

□□□症狀19 公司裏沒有人談論顧客的觀點或競爭對手的事,大家只關心公司內部的議題。

□□□症狀20 大家沒有意識到公司正在「打敗仗」。

□□□症狀21 每個人「對於赤字不痛不癢」。表面上大家一起承擔後果,但卻責任不明。

□□□症狀22 商品別的整體策略未遵循「研發生產業務客戶」的步驟一氣呵成。

□□□症狀23 商品別的虧損未用底線(bottom line)來討論。

□□□症狀24 計算成本時納入太多商品。

□□□症狀25 無法追究造成赤字原因的「現場」。

□□□症狀26 看不到涵蓋關係企業在內各個品項的合併虧損。

□□□症狀27 利潤至上的管理系統被中途切斷,組織末端未能跳脫過去以營業額為主的管理方法。

□□□症狀28 高層與員工都只追求表面的數字,討論的內容未觸及現場的實際狀況。

□□□症狀29 研發人員缺乏對市場調查或市場輸贏的敏感度。

□□□症狀30 包山包海的研發專案過多。

□□□症狀31 研發小組未能完全掌握「客戶利基的構造」、「客戶的購買邏輯」。

□□□症狀32 員工對外訴說公司的不滿,忘了自己是公司的看板。

□□□症狀33 過去的通路政策缺乏策略,讓合作廠商與客戶產生疑慮。

□□□症狀34 組織末梢正瀰漫一種受害者意識。

□□□症狀35 總公司的商品策略未能傳達到客戶端。

□□□症狀36 營業活動的能量分配不當。業務容易去的地方並不等於公司應該搶攻的客戶。

□□□症狀37 業務缺乏「篩選與區塊」的概念。

□□□症狀38 公司的「策略」未配合業務個人的水準,每天的「行動管理」系統過於鬆散。

□□□症狀39 第一線業務的推廣力量太弱,內勤員工的力量過強。

□□□症狀40 「代理症候群」在內部擴散,組織中出現各種「小大哥」。

□□□症狀41 員工不再勤奮工作。特別是高階幹部或菁英層最是悠閒。

□□□症狀42 應該從根本改變結構的責任,用改善個人或狹隘的職場話題來敷衍。

□□□症狀43 組織中缺乏感動。沒有表情。說實話成為一種禁忌。

□□□症狀44 公司未能提出「進攻策略」讓員工分享並形成共識。

□□□症狀45 公司缺乏綜合分析的能力與經營概念。策略與現場的問題各自為政。

□□□症狀46 公司缺乏貫穿整體事業的劇本。組織中各個等級的策略有名無實。

□□□症狀47 只治標不治本的療法讓組織變更或人事異動頻繁,導致員工對改革感到疲乏。

□□□症狀48 公司整體在策略方面的知識技術過低。策略的創意不足。

□□□症狀49 幹部缺乏經營素養。

□□□症狀50 同樣的思考模式在內部的「小團體」中傳播,大家只能表達類似的想法。對於外界所發生的一切反應遲鈍。

【自我評比分數】

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