前言 如何讓低迷的事業復甦?

 

  我身為管理顧問,為低迷的事業體提供諮詢服務轉眼間已經十五年了。我服務過的企業涵蓋各行各業,合併營收從一千億日圓到一兆日圓不等,我與這些雇主們共同改造公司,或是重建虧損連連的事業部與子公司。在此之前,我也曾擔任高階主管,花費近十年的時間經營二家虧損的公司,因此可以說我大部分的人生,都是在「協助企業重新恢復活力」之中度過。

  我經手的委託案件之中,有些是瀕臨垂死邊緣的企業,因此也不乏失敗的案例。我曾遇過讓我意興風發的成功案例,但也有現今回想起來仍然痛苦不堪的經驗。有些公司在我的輔導下重新獲利而鬆了一口氣,但在我離開數年後,報紙卻大幅報導該公司倒閉的消息。我從眾多的輔導經驗中深深體會,日本企業如果想要改革成功,便需抱持「一不做二不休」的決心徹底執行,否則絕對無法脫胎換骨。

  一家低迷的公司如果想重振雄風,就得重新打造公司的「策略」,或是激進地改變「工作方式」。然而,最重要的是利用危機意識,控制員工的「心」與「行動」,務必使公司上下朝同一個方向前進。

  然而,所謂的危機意識卻是問題所在。因為當公司面臨經營窘境時,並不能保證全體同仁都能共體時艱。甚至可以這麼說,愈不行的企業,公司內部愈缺乏危機意識,愈是行屍走肉。

  根據我與高層的共事經驗來看,當一家公司瀰漫日本企業特有的散漫文化時,很難在短期內扭轉高階主管或員工的價值觀與行動。

  組織愈是龐大的企業,改革過程中遭受的攻擊,通常不是來自前方的敵人,而是背後的戰友。

  我從自己的體驗中得到的教訓是:「企業策略最大的敵人,往往是組織內部的派系鬥爭。」我這一生中因此吃過不少苦頭。

  我所謂的派系鬥爭,並非一般社會上的結黨營私。有些員工個性溫和,可以一起把酒言歡,但是,因為缺乏危機意識與害怕改變現狀,因此不肯面對新的變革,只求明哲保身。因此,當一家公司想進行事業重整、流程改造時,內部員工總是提不起勇氣,以致延誤了重振業績的時機,以致無法改變組織的體質。

必備的經營技巧

  同樣的情形如果發生在美國,經營者會採取簡單而且直接的做法。他們習慣用權威的方式排除公司內部的反抗。就經營者的耐性來看,美國高層對於那些反對公司經營方針或執行不力的員工不假辭色,其快刀斬亂麻的速度,足以讓日本經營者瞠目結舌。因為對於那些不聽話的員工,他們只消一句:「你明天不用來了。」便萬事搞定。因此,不認同主管方針的員工根本不用反抗就自動走人了。我認為,美國人經營管理方面乾淨俐落的手法莫過於此。

  一九八○年代,美國雇主特別喜歡用分紅做為誘餌吸引人才,同時大膽地開除大批員工。

  以前的美國也曾有過終身聘雇制度,雇主們即使面臨經營困境,若非「情不得已」也絕不輕意裁員。然而,現在的美國企業即使公司賺錢也會為了「維持股價或財務表現」,而輕易資遣員工。這不僅投證券分析員的所好,手腕厲害的經營者亦可藉此一年獲得數十億日圓的紅利。對他們來說員工只是一種工具。這就是美國資本主義「股東至上」的經營模式。

  另一方面,大部分事業經營陷入低迷的日本企業卻願意花時間改造公司。這並不全是因為日本聘僱制度的道德良知所致,而是因為日本是一個和睦共存的鄉村型社會,經營者很難面不改色無情冷酷地辭退自己村子裏的人。因為他們認為沒有必要結怨,而且,錢也不是光靠一個人賺得來的,而是大家互助合作的成果。

  有鑑於此,大多數的日本經營者,都希望在不大幅更動既有經營架構的前提之下改善營運狀況。然而,這卻只是一種掩耳盜鈴的做法。這種做法在公司蓬勃成長的時期當然不會有問題,不過,一旦遇到經營環境困境時,經營者便會陷入兩難。一方面負擔沉重的人事成本卻又不想裁員或改變制度;另一方面,又不得不採取強烈的手段以活化組織。想要魚與熊掌兼得,也只有一個方法,那就是提高公司現有員工的工作績效;如此一來,即便人事龐雜的沉苛企業,也必定能起死回生。

  但是,大多數日本企業的員工卻老態龍鍾,不復昔日雄風。他們不僅失去工作的目標,同時也缺乏幹勁。主管毫無生氣、死氣沉沉,部屬也如同行屍走肉一般。日本業務人才的策略方針不僅遠遜於美國,還欠缺經營管理素養(literacy,指策略、市場、組織變革等經營管理概念的相關能力),導致日本國內缺乏幹練的經營人才。有些公司的中高階主管具備美國MBA學位的薪資卻整日閒晃,因為無意推展事業也缺乏責任感。

  年輕的員工雖然不滿主管們的無所作為,但因為同為一丘之貉,所以不知不覺之間也同流合污。原本應該拚命重振公司業績的員工卻更加無所事事。而這些人又最擅長在公司的小圈子裏搞派別。

  當一家公司冗員過多,員工又是這副德性的話,當然很難恢復活力。

  日本企業如果想與快速成長的美國企業一較長短,卻仍然固守以員工至上的經營文化的話,高階幹部或員工的經營技巧就得超越美國人,而且充滿熱忱、專注投入工作,否則就沒有勝算。

  不過,事實上,大部分的日本企業因為無法彌補這個差距,因此業績持續停滯,且在沒有自信的情況下過一天是一天。只要每一家日本企業都延緩改革的步伐就會影響日本整體的發展,導致日本經濟陷入長期低迷。很多人將日本的不景氣歸罪於政治的一籌莫展,但真正該檢討的是日本企業改革的牛步。

以「說故事」的方式貫穿全書

  我們到底需要突破哪些困境才能讓日本企業覺醒且脫胎換骨呢?本書的目的就是希望提供讀者一個答案。本書的故事是根據筆者過去參與改革的五家公司為題材架構而成。這五家公司雖非東京證券一部的上市公司,但卻具同等規模。

  改革任務小組(task force)的成立、作業的進行速度、組織變更的時機、其後急速的恢復業績等,一家公司在二年內做到V型復甦的時程,幾乎與最近某個企業的改革歷程相同。

  本書的故事以這個「時程」為主軸,借用這五家公司所發生的真人實事穿插其中,但故事中的商品或事業內容則純屬虛構。

  書中的營業額與業績虧損或市場占有率等雖然依據時代潮流變化近乎忠實的重現,但為顧及企業機密,我已經修改過部分數字。

  本書的主角黑岩莞太或香川等人物亦非真有其人,而是幾個人物的重疊。此外,本書的內容是根據這五家公司十八名員工的文稿所組成。我已事先取得同意,並配合本書增減或改寫內容。

  我為何要如此大費周章呢?第一,「保護客戶的公司名稱與機密」是身為企業顧問的職業倫理,因此採用這種書寫方式。第二,我認為混合數家公司的經驗可提高企業改革教材的通用性。我想本書大概網羅了世界上企業再造或事業經營改革專案常見的困境。

  如果就實際發生的立場來看,本書可歸類為寫實報導,就當事者來說,應該都有身歷其境的感觸。但就整體故事而言,本書並非專門針對某一個企業或人物所撰寫。就這個層面而言,本書也可視為一種虛構的報導。然而,對我個人而言,不論是前者或後者都是我自己的親身體驗,因此不希望讀者將這個故事認為是一種杜撰的內容。

四位改革領導者

  在經營改革中,支持者(香川董事長)、強勢領導者(黑岩莞太)、智慧領導者(五十嵐直樹)與行動領導者(川端祐二)等四位領導者只要欠缺一位的話,都將功敗垂成。

  其中「黑岩莞太」更是關鍵人物。他是一位理想的改革者。很多讀者應該會以為放眼日本找不到像他這樣的人吧。然而,讀者卻不必因為「我們公司沒有像黑岩莞太這樣的人,根本不可能改革。」這樣的想法而放棄。

  例如讀者可以這麼想:「像『黑岩莞太』這樣的角色我們董事負責四成,而業務部經理負責六成就剛好。」

  或者反過來看,讀者也可以這樣觀察:「我們副董事長是六成的『香川五郎』,三成的『黑岩莞太』與一成的『五十嵐直樹』。」

  如果這樣混合思考都找不到適合這四個角色的人選時,那麼表示貴公司要貫徹高風險的改革是極其困難的。

  特別是在極其欠缺類似「黑岩莞太」般領導力的組織中,當然高層也可以裝模作樣大玩改革的遊戲,但是一旦半途受挫的話,這些努力就極可能煙消雲散。這類公司只適合採行風險較低的劇本(相對的改革效果也較差)。這也是日本企業之所以遲遲無法大刀闊斧進行改革的原因。

  組織僵化與封閉感等各種現象正在不少日本企業中蔓延。本書所描述的改革手段超越業界且適合各種企業。然而,書中所用的方法卻不同於一般的教科書,任何人都可以模仿照做。但想要嚐試的讀者宜事先謹慎評估,因為這將是一場嚴峻的戰爭。

  本書所描述的是一個成功的故事。然而,我一邊寫著,內心卻同時有描述失敗的心境。這是因為所有的豐功偉業都是藉由選取一個個成功的要素逐漸腳踏實地堆積而成的,就宛如堆積木一般。如果忽視這個選取與堆積的動作,積木就很容易倒塌,改革便無成功之日。總而言之,一個成功的故事與成功的要素息息相關,裏面包含著同等數目的失敗因素。

  讀者在閱讀本書時,應該不時會發現有一些潛藏的「失敗陷阱」。希望讀者在閱讀的同時也找一找這些陷阱,以便增加閱讀的樂趣。

  我的說明就到此為止,接下來,就是說故事的時間了。

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