第四版前言
想要將人造衛星送到火星？或是規劃一場會議或開發新軟體？你選這本書就對了。專案管理的重要價值在於能跨產業應用，以及應用於類似情況，並能應用在多個管理層級。要找到比專案管理更靈活的企業組織學問，那可不容易。無論你的頭銜是否為專案經理，你都能從本書所提到的實際應用中獲益。本書是整個專案管理在工具、技巧與學問方面的簡要綜述。在第四版中，更著重說明三個重要的主題，新增了關於「讓專案經理擔任領導人」、「管理專案風險」以及「變更控制過程」的章節。雖然個別來說每個主題都有其重要性，但是這三個主題合起來就構成了專案成敗的基礎。
專案通常由團隊所完成，團隊由人員所組成，而人員則由專案領導人（project leader）所帶領。顯然前面這句話缺乏「專案經理」（project manager）中的「經理」這個術語。若由專案經理來管理專案，在沒有正式團隊的情況下，即使有構成團隊的人員或支援的人際管道，他們又能有什麼作為？成功的專案領導人帶領其團隊中的人員始終如一地達成目標，並能使績效提高。他們真正了解領導統御和團隊績效，並將眾多專案工具和技術知識結合運用。要有連續成功的專案，兩者都不可缺少，那是執行力與嫻熟的人員管理兩者兼顧的平衡做法。忽略掉其中一項就會導致專案失敗，造成企業組織的專案績效起伏不定。
每個專案與生俱來都有風險。當決定要投注多少心力與金錢，來減輕和管理風險時，專案經理必須考慮幾個變數。我的團隊或支援人員要有多少經驗？我有適當的技能組合可運用嗎？我能倚重來自先前專案的可靠資料嗎？或是我處於茫然不知所措的狀態嗎？無論做什麼評估 ，專案風險是專案存續期間從早期就需要處理的東西。如同本書所介紹的其他任何流程，風險必須正式加以管理，儘管容許有一些彈性，但是不能和標準實務落差太大。等到壞事情發生再去處理解決的做法，專案經理可承受不起。被動性管理所付出的代價太高。第5章所提出的實用「六個步驟流程」應該能應用到任何專案上。如何直接應用取決於該專案所面對的變數。
改變，就像死亡或繳稅一樣，人們總是能拖就拖；但是專案經理需要擴充工作中可確定的事項。我在第3章引述了本書前三版的作者詹姆斯．路易斯 (James P. Lewis) 的話，以說明專案失敗主要是由於未能適當做規劃所導致。我經常告訴我的研討會與會者，規劃最為重要，而且大多數專案的成敗從一開始就決定了。這並不誇張。但是專案執行時經常遺漏掉，從專案第一天開始，就要依據已影響專案的所有變更，將計畫維持在最新狀態。這些變更會影響專案範疇嗎？時程或預算有受到任何顯著的影響嗎？將有效的變更控制應用到專案時，這些是必須提問並且回答的問題。未能管理變更與傳達變更的發生，就會導致嚴重的調整不當，而且可能造成專案失敗。第10章將告訴讀者一種實用的變更控制流程，可協助保證專案成功。
我身為美國管理協會 (American Management Association)前任的專案管理全球實務領導人(Global Practice Leader)，很榮幸能夠為全球多個組織訂定標竿，並確認幾項專案相關的最佳實務。本書中所討論的一些應用正反映出一部分的這類實務，以及專案管理知識體系指南 (PMBOK® Guide) 最新版本中所提到的實務。隨著《我懂了！專案管理》第四版內容的擴充，我希望能提升你每一次的專案成功的機會，不僅在預算內準時完成，而且也有出色的交付標的 (deliverable)。
約瑟夫．希格尼 （Joseph J. Heagney）
塞維爾（Sayville），紐約州
2011年2月
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