本書主旨

 

  《開放式領導》闡述領導者必須如何放手才能成功的道理。本書是為了領導者所寫的,就跟紅十字會的主管一樣,這些十五年前幾乎難以想像的新工具,賦予顧客、員工和合作夥伴力量之際,昔日他們熟知、井井有條的世界就在眼前分崩離析。他們知道強化透明度和真實度,能為所屬組織帶來巨大的好處,儘管如此,心中還是飽受煎熬,恐懼這樣開放的同時也蘊藏著龐大的風險。

 

  本書為企業和其領導者闡述,在採用社群技術的同時,可以如何面對開放。書中延續我先前的著作《網客聖經》(Groundswell)當中,尚未闡述完整的理念,對讀者說明,他們可以如何利用這些新的技術——臉書、推特、YouTube、Yammer、Jive、新的行動服務、還有許多其他的例子——為自己和他們所屬的組織提升效率、加強溝通和決策。

 

  二○○八年,我與喬許.柏諾夫(Josh Bernoff)合著《網客聖經》以來,一直不斷地宣揚這些理念;我對數以百計大大小小的團體演說,聽眾人數從五人到五千人不等。我發現一開始《網客聖經》的讀者,是想多了解Web 2.0和社群技術。不過,不久之後他們便領悟到,運用社群技術並不等於精通最新、最炫的技術;而是讓他們對於「究竟想建立什麼樣的關係?」具有明確的想法。

 

  《網客聖經》的讀者詳閱書中內容,認真地畫重點、摺頁;精神抖擻、充滿活力地想要在公司或組織裡,運用網站的社群技術。不過,他們勢必會遇到和自己唱反調的人——這些人對於社群技術的好處不論多麼肯定、了解,就是沒辦法強迫自己接受新思維、新思考。要不然,就是碰到憂心忡忡的高階主管,擔心投入這股風潮會不會令公司暴露在風險之中。基本上,他們發現公司缺乏參與這股風潮所需的文化和思維——更重要的是,缺乏正確的領導方式。

 

  這些對公司忠心耿耿的讀者回來找我,希望我下一本書可為他們的努力提供支持。不過,他們要的並不是再來一本有關經營社群技術的書,而是希望市面上能有一本書,讓他們的主管了解如何改革、開放組織。技術或潛在的關係不論多麼精彩,如果企業文化不為所動,而且,缺乏正確的組織和領導方式,那麼,任何數位策略都無濟於事,終究導致失敗。

 

  開放,不應該是嘴巴說說的口號或理念,而是一種經過深思熟慮、充滿活力的策略方法和領導方式,如此能夠產生真實的成果。這並不是說要徹底透明和追求完全開放讓每一個人(從顧客乃至於競爭對手)都能擷取所有的資訊,也不是每一個人都可以參與所有的決定。公司若要維繫競爭優勢和執行能力,不切實際、極端的徹底開放就站不住腳。

 

  此外,在光譜的另外一端,同樣也是不切實際的做法,那就是徹底封閉的組織,資訊和決策都是由中央掌控,每個人對每一道指示都是唯命是從,不但完全不質疑,而且都是樂意遵從。每一個組織——從綠色和平(Greenpeace)到中情局(CIA)——都是落在封閉和開放這二個極端之間的光譜上。

 

  所以,請拋開追求透明度、真實性,以及我最喜愛的說法——「實在」(real)。問題不在你們透不透明、真不真實、實不實在,問題在於,你們面對新技術時,懂得放手與開放的程度。透明度、真實性,以及實在的感受,都是在你們決定放手與開放之後的副產品。

加強開放,是很難避免的事情

 

  當你的顧客和員工對於社群媒體和各種網路新技術的運用愈來愈嫻熟之際,會敦促你進一步放手、更加開放。這種種由下而上發展的改變,可能會讓你們覺得不安。出於天生的直覺,你們可能會想辦法抵抗這股趨勢,將此視為一時的流行,希望退了流行之後,便會消失得無影無蹤。但是,這並不會消失。這不但是一股難以避免的趨勢,同時,也會迫使你們和所屬的企業加強目前的開放程度。

 

  以往,企業領導者大可穩坐在高階主管的辦公室裡,只有自己覺得必要時,才會開放資訊。但是現在,隨時隨地都可能資訊外洩,只要幾秒鐘的時間,公司反應不及和失策的消息,就在網路上傳得人盡皆知。從員工和顧客到商業上的合作夥伴,一旦覺得自己的點子未能落實、建議不被採納時,都覺得自己有權利表達不滿。

 

  這到底是怎麼一回事?由於資訊分享的簡單便捷、根本無須成本,使得雙方關係的基本規則就此改寫。

 

  所以,真正的挑戰在於,重新定義這些關係如何運作的方式。就跟美國紅十字會制定新規則規範社群技術的參與一樣,企業和領導者也得詳述他們期待這些新關係的承諾。

 

  重要的是,一家公司絕對不能在沒有指導綱領的情況下,貿然進入這些開放的關係。如果驟然開放,或是秉持「船到橋頭自然直」的信念,那麼,開放的關係絕對是災難的開端。以開放的態度維持彼此的關係所耗費的心力比起掌控還要多,而不是比較少。本書將逐步地告訴各位讀者其中的訣竅,並且佐以各個產業和各國的實際案例說明,不論在公司內外,如何為你們的人際關係與領導方式注入這樣的活力和新的開放。

 

本書內容介紹

  

  本書第一部將會探討開放的意義。

 

  第一章說明為什麼面對日漸廣泛的社群技術進一步開放是在所難免的。我將解說消費者的力量崛起之後,對聯合航空公司(United Airlines)之類的企業會造成甚麼衝擊;並進而深入介紹美國總統歐巴馬(Barack Obama)在總統大選中,如何管理數百萬人的志工團隊。

 

  在第二章,我會界定開放的意義,並以墨林通訊公司(Mullen Communications)和臉書、百勝餐飲集團與思科(Cisco)之類的多元企業為案例說明。在第二章結束時,我會請各位讀者進行一項開放度的測驗,了解你們現在哪些領域開放,以及哪裡不開放——透過這個起點,你們可以了解貴公司需要開放到什麼程度。

 

  真正困難的是在第二部,將評估貴公司的開放策略、權衡利益和風險,並且了解開放的影響。我曾經跟一家公司談過,他們在二○○九年在經營社群媒體時犯了個錯,包括將全年行銷預算的四分之一都投入臉書、部落格、社群網站以及推特。到了年底,他們雖然舉辦許多活動也贏得「人氣」;可是,除了加強和顧客的互動之外,他們幾乎完全不知道這些事情對公司究竟帶來什麼實質的好處。更糟糕的是,他們覺得有責任得耗費龐大經費維持這些新的溝通管道和關係。問題是,公司開放的方式缺乏整體的策略配合。這個案例提醒你,千萬別犯同樣的錯誤!

 

  第三章將說明各位讀者可以如何自行擬定開放的策略——判斷什麼時候可以進一步開放、參與,什麼時候則否。像柯爾百貨(Kohl’s)、麗池飯店(Ritz-Carlton)以及多倫多綜合醫院(Toronto General Hospital)之類的組織,都是利用社群技術,進一步對他們的顧客和員工開放。

 

  第四章,我將會探討如何衡量開放的好處,並且以太陽信託(SunTrust)和戴爾電腦(Dell)等案例,說明他們如何變得更為開放,以及此舉如何為他們的業務帶來巨大的正面影響力。本章也包括詳述如何衡量和計算社群技術和開放的好處,也會說明如何利用衡量指標來管理參與和提升整體的顧客終身價值(customer lifetime value)。人們對於開放這個主題有個很大的疑慮,那就是相關的風險,尤其是員工可以在開放的論壇自由發表自己的喜好。

 

  第五章我將會詳細列舉企業與組織如何明訂員工使用社群媒體的指導綱領、政策以及程序,這些都是微軟(Microsoft)及凱薩醫療(Kaiser Permanente)等公司所採用,以強化參與的信心。尤其是我將說明嬌生集團(Johnson & Johnson)面對公司法務部門的疑慮和政府規範的侷限時,如何克服萬難開始使用部落格之類的社群網站。

 

  第六章說明管理開放策略的具體細節,從建立豐富的資料說明你們的顧客和員工如何互動,乃至於建立開放的組織結構。福特汽車(Ford)、美國哈門那(Humana)、惠普(HP,Hewlett-Packard)以及富國銀行(Wells Fargo & Company)將和我們分享如何為公司協調開放策略的祕訣。

 

  不過,光是具備一以貫之的策略還是不夠的——你們也需要開放型領導者(open leaders)來執行。獲得權力的人們和組織在在挑戰傳統的指揮和掌控(command-and-control)風格,令當今的領導者大感吃不消。不過,他們面臨的呼聲不光是要放手而已——基本上,領導者的心聲是:

 

  「我是負責任的主管,所以,我必須掌控。可是,如果你跟我說要放棄掌控,而且要改為採取開放,那麼,請問我的角色究竟是什麼?」

 

  這是問題的癥結——在這些新的關係之下,領導者必須重新思考他們領導的方式,以及如何讓人們樂於追隨。

 

  領導統御需要新方式、新思維以及新技能。光是擅長溝通並不夠,你們必須能夠放心地分享個人的觀點和感受,方能培養更為緊密的關係。你們不能迴避或是忽略網路上負面的言論;而是必須擁抱每個因為開放而獲得權力的人,將這些經驗視為學習的機會。光是謙虛還不夠,必須每天都找尋謙卑的機會——要接觸會說「謝謝」的人,同樣地,也要接觸不斷抱怨的人。

 

  在第三部,我會探討在這些授權關係(empowered relationships)改變的環境之下,究竟身為開放型領導者有什麼意義。

 

  第七章,我會列舉身為開放型領導者的意涵,並以思科的總裁兼執行長約翰.錢伯斯(John Chambers)為例,說明有效的開明領導者具備什麼樣的特質、技能和行為。

 

  第八章說明如何在你們的組織之內發掘和培養新的開放型領導者;我也會說明真實和透明的意義。我將會探討像是博聞(United Business Media)以及百思買(Best Buy)之類的企業如何在他們的員工之間培養「狂熱者」(zealots)。

 

  我探討的重點當中,有一項是「如何成功地失敗?」。事實上,我認為思考和規畫如何「成功地失敗」,其重要性不亞於規畫「如何成功」。因為在企業界,有時失敗是個不爭的事實;不過,失敗之後如何領導大家力圖振作,會比在繁榮時期的領導更能夠展現出你們的領導能力。對於開放式的企業組織而言這點尤其重要,因為這類組織的失敗經驗更可能會在公共舞臺上遭人議論。

 

  第九章會以先前幾章介紹的企業和領導人為例,包括思科、臉書以及微軟,說明他們擁抱失敗的能力如何為他們帶來成功。有個很生動的例子是Google,看看這個當今最成功、最創新的企業之一,如何鼓勵勇於冒險和失敗。

 

  第十章將探討領導者如何改變所屬的組織,讓它們變得更為開放——其動力不是出於某個深信不疑的理念,而是基於經濟和市場的必要性。像是寶僑(P&G,Procter & Gamble)以及印度國家銀行(State Bank of India)之類的企業,都具備根深柢固的企業文化,這樣的文化有些是歷經好幾個世紀嚴守組織信條所培養出來的。身為領導者的你們,如果面對組織和管理的巨大挑戰,那麼我希望各位可從這些案例得到靈感啟發,領悟到可以如何為所屬的組織扭轉乾坤。

  

展開旅程

 

  沒錯,要開放很難;不過,如果除了深知箇中好處之外,也清楚這個過程,那麼就會比較容易接受開放。各位讀者或許身處企業領導者的職位,像是經理人或執行長,公司開始想用社群技術推出新產品或是抵禦顧客的反撲。你們也可能是人力資源部門的經理或是公司的智囊,渴望運用員工們的好點子。你們也可能是非營利組織裡的領導人物,想為洩氣的志工打氣;或是學校行政人員和勇於表達意見的家長,希望能一塊鼓吹改變。

 

  為了拿捏開放和掌控之間的平衡而掙扎,是個全世界都有的人性問題。身為家有幼兒的家長,孩子日漸成長之際意見也愈來愈多,有時出門,我還真想乾脆把孩子綁在汽車座椅上直駛目的地。小孩長大會有自己的意見,希望有人重視;我們的顧客、員工和合作夥伴也一樣,他們也希望能夠進入公司內部的神聖殿堂。

 

  我希望各位展開朝著開放世界邁進的旅程之際,能從本書得到指引和支持的力量。

   

  一路順風!

  

        李夏琳

 

        二○一○年五月

 

(本文節錄自《開放式領導:分享、參與、互動——從辦公室到塗鴉牆,善用社群的新思維》前言)

  

 

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