◎開放式領導(open leadership)就是:「具備自信和謙虛的態度、放棄想要掌控的渴望,並且啟發人們對於完成任務的決心,以及實踐達成目標的承諾。」——摘自《開放式領導》第一章〈掌控還管用嗎?〉

 

◎顧客若有牢騷,很快就會對外公開抱怨。所以,康卡斯特(Comcast)顧客服務資深主任法蘭克.艾利森(Frank Eliason)建立一個推特的帳號,還取了個很貼切的名稱「康卡斯特在乎您的感受」(ComcastCares)。法蘭克和他的團隊除了觀察部落格的發文內容,也積極尋覓曾在部落格或是推特等社群媒體上對公司發表不滿言論的顧客。他們會以這麼一句簡單的問候「我能不能幫忙?」展開對話。這六個簡單的字,能讓公司和顧客的關係出現了根本的轉變。

——摘自《開放式領導》第一章〈掌控還管用嗎?〉

  

 ◎貴公司(組織)更加開放之前,先想清楚以下三個問題:

1.貴公司(組織)的目標是什麼?

2.開放對於貴公司(組織)如何達成目標有何影響?

3.貴公司(組織)目前的開放程度與最終想達成的開放程度有何落差?

——摘自《開放式領導》第三章〈目標,決定開放的程度〉

  

◎貴公司(組織)的管理方式與企業文化更加開放,究竟有什麼好處?

1.消除摩擦:透過解構對資訊和人的障礙,資訊分享和決策的成本隨之降低,困難度會因此降低。

2.衡量投入的心力:分享的文化,意味著事物的普及會更為快速、廣泛,所需的直接投資因此減少。

3.促進快速的回應:社群技術即時的特性,意味你們可以迅速回應。其實如果你們無法攔截這波日漸普及的風潮,便可能會面臨備受抨擊的風險。

4.促進投入的許諾:可能是最難以量化的,但也是最重要的,因為你們會贏得員工和顧客的心。

——摘自《開放式領導》第四章〈開放,究竟有什麼好處?〉

  

◎英特爾(Intel)社群媒體指導原則:「如果你即將準備發文的內容中,有些文字會讓你覺得不舒服,就算只有一絲絲的不安,可別忽略這種感覺就匆匆地按下『送出』。花個一分鐘的時間,看一看這些指導綱領,試著想想看,究竟是什麼讓你覺得不安?然後進行修改。」

——摘自《開放式領導》第五章〈開放,也需要建立結構〉

  

◎戴爾電腦(DELL)社群媒體指導原則:「戴爾電腦的員工或是公司的代表,若未能遵守這項政策,將會遭到懲處,其中,包括終止和戴爾的聘雇關係。」

——摘自《開放式領導》第五章〈開放,也需要建立結構〉

  

◎如果你們的顧客在社群媒體跟你們互動時主要是「觀看者」的話,那麼,可以考慮如何把這樣的關係在短期內改為「分享者」;然後假以時日,如果適當的話,加深這樣的關係,讓他們覺得可以自在地成為「評論者」、甚至「製作者」。由小做起,因為任何在思維的改變都需要時間,也需要你們用心經營關係。

——摘自《開放式領導》第六章〈如何協調組織內部的開放策略?〉

   

◎領導的關鍵在於「關係」,而且,由於社群技術正為關係帶來轉變,所以,領導方式也得跟著調整。開放領導並非只是溫情相待,也不是單純地分享個人生活軼事或會議花絮;而是融合思維、性情、學習而來的行為和技能。這些都是以良好的領導技巧為基礎,更進而擴大。在一個四通八達互通的世界中,領導統御有許多不同的面向,領導者必須在公司內外成為「變革的觸媒」。

——摘自《開放式領導》第七章〈開放式領導的思維和特質〉

  

◎開放型領導者必須具備非常高度的情緒智商(emotional intelligence),他們不光是發表自己的意見,還會非常、非常仔細地聆聽。

——摘自《開放式領導》第七章〈開放式領導的思維和特質〉

  

◎開放型領導者必須願意接受批評,並且能夠分辨重要與否的時機。這不是弱者能夠辦得到的,因為你能勇敢面對批評。人們將會直接找到你,你得能夠自在地接受這點,能夠以讓人尊重的態度說,「這是你們的評語,謝謝指教」。

——摘自《開放式領導》第七章〈開放式領導的思維和特質〉

  

◎謙虛的態度,是開放型領導者的特質之一,這讓他們具備自我覺醒的能力,並且在自己犯錯或需要幫助時能夠坦白以對。身為領導者,要說出「我需要幫助」這句話是很重大的決定,這是體認到你無法獨力完成;同時,也為你們的團隊成員樹立典範,讓他們在需要協助的時候勇於求救、請人相助。有意思的是,開放型領導者會頻繁地、公開地這樣做,讓忠誠的顧客和員工有機會貢獻智慧、發揮力量。

——摘自《開放式領導》第七章〈開放式領導的思維和特質〉

  

◎開放式領導的典型有四種:

 

1.務實的樂觀者(Realist Optimist):是開放式領導典型之中最強大、最有效的一型,這種領導者明白開放的好處,但也了解箇中的障礙。務實的樂觀者會努力渡過艱困的情況,具備合作的思維和技巧,而且更重要的是,他們知道如何克服組織的障礙,讓懷疑的人看到開放以及贏得信賴真正的好處。務實的樂觀者將會是推動你們開放策略的力量,他們未必是你們公司的高層人物。

 

2.擔憂的質疑者(Worried Skeptic):擔憂的質疑者主要是靠著自己卓越的分析技能和直覺突破問題,他們不常施展開放式領導的技巧,例如跟主要目標群對話,因為這會讓他們的危機感和不安全感升高。他們眼裡看的不是機會,而是滿地遍布一觸即發的地雷。

  這些人悲觀,秉持獨立的思維,相信成功來自個人的力量和技能,他們靠這點成功、晉升到高層。身為領導者,他們期望個別員工遵守指令以及掌控情況和後果。對於可用社群媒體新工具做的事情,他們也抱持質疑的態度;畢竟,他們當初的成就並沒有靠這些工具,而且他們也無法相信,為什麼觀點和責任各異的人們居然可以彼此理解或互相幫忙。

 

3.謹慎的測試者(Cautious Tester):有個主要的層面不同於擔憂的質疑者。他們雖然依然悲觀,認為加強開放只會招來危險;不過,謹慎的測試者了解合作的必要性,因為他們可以了解,讓更多人參與對他們自己和對公司都有好處,但是還沒有準備好放棄指揮和掌控的做法;他們對於可能出錯的事情(某些事情/任何事情/每一件事情)還是存在太多的恐懼,所以很難對充分的開放做出承諾。

 

4.透明的傳教士(Transparent Evangelist):既樂觀、又主張個人主義。這些人對科技抱持強烈的興趣。我在簡報裡頭喜歡戲謔地這樣形容他們——穿著黑色高領衫或黑色T恤搭牛仔褲,頭髮梳得拔高。他們相信新的科技能夠改變人們和組織,而且會持續不斷地推廣這些技術。他們曾經親自體驗過轉變,而且個人極為滿意,而且充滿喜悅。透過社群技術參與人群。他們是透明的;你們可以看透他們,看到什麼就是什麼,聽到什麼就是什麼。他們全心相信本身要傳達的訊息:「科技就是答案。問題是什麼?」

——摘自《開放式領導》第七章〈開放式領導的思維和特質〉

  

◎「真誠」應該是別人描述你的特質。沒有任何一個領導者可以對著鏡子說:「我很真誠」。一個人不能自行定調為「真誠」,真誠的界定,主要是根據別人對你的看法。

——摘自《開放式領導》第八章〈如何培養開放式領導的能力?〉

  

◎花點時間,問問自己以下這些問題,以判斷你們身為開放型領導者在真誠度和透明度方面做得怎麼樣?尤其是,你們個人運用社群技術的能力如何?

1.身而為人,我秉持什麼價值?

2.我將會跟誰分享些什麼是根據什麼為依歸?我如何將此應用在以科技促進分享之中?

3.我如何溝通自己的決定和點子?我可以自在地運用社群技術來延伸對話的程度如何?

4.我鼓勵對話和就決策進行辯論的成效如何?我怎麼運用科技來促進這樣的對話?

5.我如果不知道什麼事情、犯了個錯誤、或是需要協助的話,可以自在坦承的程度如何?我在開放平台上放心這樣做的程度如何?

——摘自《開放式領導》第八章〈如何培養開放式領導的能力?〉

  

◎只要你的部落格、推特、臉書網頁等等,吸引人們的追隨(字面上的意思)你們就可以成為領導者。領導的意義並非根據你的職位,而是根據你的追隨者。這意味著基層員工也有機會施展開放式領導的技巧、體驗以四兩撥千斤的槓桿力量,以及合作和發揮影響力。你們擁有的正向關係愈多,就擁有愈大的力量。

——摘自《開放式領導》第八章〈如何培養開放式領導的能力?〉

  

 

◎三個開放式領導的思維和技巧:

 

1.對於願景的熱情:當你們分享願景和策略的時候,這些人會主動來找你,問說:「我可以幫你什麼忙?」他們對於這個理念的掌握是出於個人的層次,而且願意傾注全部的心力來支持這項策略。從某個角度來看,他們的熱情可能讓人感到不安,因為,說不定比起你們自己對這個願景的熱情還要強烈!

 

2.聚焦在關係上:光有熱情還是不夠的——這些人對於和員工以及(或)顧客建立與促進關係必須具備同樣的熱情。你們可能已經知道這些人是誰——這些人會從顧客的觀點,不斷地敦促公司著眼於機會和問題。

 

3.駭進者的心態:所謂的駭進者(hacker),指的是有熱情想要改善目前體系的人,深信一切的一切,都是可以(而且應該)「駭進」(hack)改革、精益求精。——摘自《開放式領導》第八章〈如何培養開放式領導的能力?〉

  

◎開放式領導會展現四大基本的行為:

1.聘用、訓練,以及晉升正確的人才

2.創造支持開放的文化

3.移除開放的障礙

4.鼓勵冒險以及從失敗中加速復原

——摘自《開放式領導》第八章〈如何培養開放式領導的能力?〉

  

 

◎思索如何培養自己的開放領導技能、以及為你們公司建立這些技能時,請自問以下這些問題:

  

‧你們公司最迫切需要開放領導的地方是哪裡?

‧哪裡已經自然形成開放領導?

‧你們公司裡頭最有潛力的開放領導人才是誰?你要如何才能找出訓練和培養他們?

‧如何才能讓開放型領導者易於找到彼此以及互相支援?

‧培養開放型領導者需要哪一種支援?

‧需要剷除哪些障礙和阻力?

‧你個人如何樹立開放領導的典範?

——摘自《開放式領導》第八章〈如何培養開放式領導的能力?〉

 

  

◎邱吉爾(Winston Churchill):「成功,是經歷多次失敗而不喪失熱情的能力。」

——摘自《開放式領導》第九章〈失敗是必要的過程〉

  

 ◎思科(Cisco)執行長錢伯斯在面談求職者時經常問他們過往的成績:「我從來不把辛勤工作跟成功混為一談。所以我會和你一塊討論成功的過程,了解你哪些地方做得對。我也會請你告訴我失敗的經驗。這裡就是人們會犯下嚴重錯誤的地方。我們都會犯錯和失敗,可是令人驚訝的是,多少人會說:『嗯,我想不出來有這樣的經驗。』這樣回答的人會立刻失去我的信任。勇於坦承本身錯誤的能力是很重要的,然後問題是,如果又遇到同樣的情形,你這次的做法和上次會有什麼不同?」

——摘自《開放式領導》第九章〈失敗是必要的過程〉

  

 ◎Google創辦人之一的賴瑞.佩吉(Larry Page):「我很高興你犯了這個錯誤。因為,我想要經營的公司是,寧可我們衝得太快、做得太多;而不是太過謹慎、做得太少。如果我們不曾犯過任何這類錯誤,那表示我們冒的險並不夠多。」——摘自《開放式領導》第九章〈失敗是必要的過程〉

  

◎開放型領導者有四個行動方案可以選擇,以確保公司再面對失敗的時候,確實能夠學到教訓並從挑戰之中成長:

1.正視失敗的發生

2.鼓勵對話以促進信賴

3.對事不對人

4.從你的錯誤之中學到教訓

——摘自《開放式領導》第九章〈失敗是必要的過程〉

  

 ◎你們可在公司組織之內建立以下四個流程和技能,好讓你們跟所屬組織具備因應失敗所需的韌性:

1.事後剖析

2.為最糟糕的狀況做好準備

3.建立回應能力

4.為自己做好得為失敗親自付出代價的準備

——摘自《開放式領導》第九章〈失敗是必要的過程〉

  

◎想辦法在組織裡聘用「滿身疤痕」的人才——這是曾經親自上過社群媒體戰場的人物,他們對於這個領域的起伏都有親身的體驗。每一次,當你置身社群媒體之中、讓自己無所遁形時,很容易受到外界的抨擊。但是,這是信賴感的一大躍進——你深信,如果不慎墜落,自己的人脈網絡和社群將會在那裡接住你。

因此,幫你們自己一個忙,找到這樣「滿身疤痕」的人才,以免獨自一人走上黑暗的失敗之途。他們已經走過這一條路,知道這是什麼樣子;他們會給予你所需的支持,讓你能夠再度步入坦途。——摘自《開放式領導》第九章〈失敗是必要的過程〉

  

◎以開放式領導管理組織和企業文化的十個技巧:

 

1.透過資訊分享建立急迫感:當你們開始推動轉變時,務必要透過組織之中其他人的聲音,來提升你的訊息的影響力。

 

2.找出可以讓你們順利轉變的價值觀本質而言,以既有價值觀為根基,建立願景和使命的轉變是最成功的。務必要請大家加入你的行列,散播這些核心價值觀。

  

3.以身作則:身為領導者為了讓大家信服這種開放的新文化,必須展現會受到肯定和獎勵的態度與行為。如果你們個人覺得很難開放和分享,那麼要讓組織其他人接受這個負擔,就幾乎是不可能的事情。

 

4.鼓勵勇於冒險、獎勵冒險:轉變需要以新的方式來做事情,這些新的做法會讓人覺得不安和陌生。鼓勵嘗試是很重要的;更重要的是,對於冒險去做但最後功敗垂成的人,要給予獎勵:否則沒有人甘冒被殺頭的風險率先做出轉變。

 

5.以小搏大:小步驟比起大規模的計畫來得容易;風險小而且就算失敗也比大規模的計畫來得容易消化。為人們建立對於改變的信心,而這種從小步驟做起的新文化,將會加速這樣的變化,而不是減緩。

 

6.機構化體系和結構:轉變要花時間,而且隨著變革管理的進行,會有不同的體驗。流程、程序和指導原則,都有助於機構化這樣的改變,讓轉變不但更為容易,而且融入例行的工作之中。

 

7.要有耐心:這點有時候似乎牴觸行動方案裡頭的第一項。事實上,雖然你們需為行動方案建立急迫感,可是需要耐心引導大家進行改變,以渡過頭幾個有時候會很緩慢的步驟。

——摘自《開放式領導》第十章〈開放,將為公司帶來什麼轉變?〉

  

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