◎目前,已邁入企業最優秀的人才必須捲起襯衫袖子、勇敢衝鋒陷陣、開創新事業的時代。不要怨嘆時局變動不定,而要將危機視為轉機,配合狀況,促使組織臨機應變,這才是打勝仗的重要關鍵。——摘錄自《放膽做決策》第一章〈三枝匡的策略筆記〉 

◎對領導者而言,人情世故、領導魅力、善解包容——這種人性層面是不可或缺的人格特質。但是,只憑這些人性,並不足以擔負起決策責任。相反地,愈是想仰賴這種人性層面進行經營管理的人,看起來甚至愈有逃避決策責任的傾向。

如果要以領導者的身分,對部屬宣達重大指令,領導者本身一定要具備策略判斷的眼光、見識與直覺(sense)。為此,領導者本身必須非常用功,培養某種程度的策略理論基礎才行。——摘錄自放膽做決策第一章〈三枝匡的策略筆記〉

◎無論哪個時代,「卓越的策略」唯有和「傑出的領導能力」結合,才能創造綜效。——摘錄自《放膽做決策》第一章〈三枝匡的策略筆記〉

◎成長企業的組織總是處在不平衡的狀態——也許是研究開發,也許是生產技術,公司裡面總有某些最為優異「突出」的部分,而其他部門則以為其所帶動的形式,舉步維艱地慢慢跟上來。——摘錄自《放膽做決策》第二章〈三枝匡的策略筆記〉 

成長策略的要點是「鎖定」與「集中」,再小的市場區隔都沒關係,重要的是,瞄準第一路線,成為該業界的第一名。當這個進展到某個程度後,就必須建立起再投資的新週期。因此,所謂「名經營者」指的是這個部分做得很好的人;所謂「績優企業」,則是在組織裡建構如同自行複製一般、能夠活潑運轉此週期之文化的企業。——摘錄自《放膽做決策》第二章〈三枝匡的策略筆記〉

 

◎想要有效運轉再投資週期,「鎖定」和「集中」也是不可或缺的關鍵因素。如果層峰喜好新事物,但是方向不定,不斷有新想法,老在原地打轉,則成為資金來源的既有業務將逐漸耗竭,同時,公司整體也會隨之衰敗。——摘錄自《放膽做決策》第二章〈三枝匡的策略筆記〉 

◎想要讓公司茁壯強大,組織保持「適度的不穩定」是必要的。但是,若要讓這種不穩定發揮最大的效果,就必須同步或先行對公司內部言明策略目標。當大家開始團結一致,努力朝該目標邁進時,組織裡面就會產生「晃動」,而這將更進一步成為包容巨大的不平衡的基礎。因此,問題在於如何設定眼前的策略目標,能否集結眾人朝向組織的方向一同前進。——摘錄自《放膽做決策》第二章〈三枝匡的策略筆記〉 

◎策略專家不能像幕僚一樣只會分析,更不能像一隻聽命於女王蜂的工蜂,沒有指令就無法行動。你必須自己研擬計畫,即使身陷泥沼還是必須奮力站起來;另一方面,又必須懷抱夢想,一旦發現錯誤立時修正,在前拉後扯、左挪右移的動態中,確保策略落實執行、計畫如期完成,這就是你所扮演的角色。——摘錄自《放膽做決策》第三章〈三枝匡的策略筆記〉 

◎世界上不論是哪一家公司的老闆,手邊都不可能有整理好的資料可隨時提供參考,因此請各位務必認清這個事實。因為自己的一句話,將對公司的事業發展或未來的命運造成極大影響。因此,除了策略理論以外,你也需要充分發揮自己的直覺,研擬出一套萬全的策略。——摘錄自《放膽做決策》第三章〈三枝匡的策略筆記〉 

◎沒有人一生下來,就具備經營直覺。所以,到底要如何才能讓經營者具備敏銳的直覺,確實值得我們深思。——摘錄自《放膽做決策》第三章〈三枝匡的策略筆記〉 

◎直覺,分為二種。一種是屬於神奇的超能力,比方說,當一位棒球打者的狀態絕佳時,投手所丟出的快速球就會如同動態靜止一樣,或者右腦特別發達,像是抓到某種感覺似地,隨便揮棒都是全壘打。

另一種直覺比較偏向邏輯判斷,與感性或精神層面無關。比方說,部屬習慣根據分析結果做事,但經營者卻非如此,或是當部屬的說明不合乎邏輯時,經營者可以根據直覺得出結論。

◎我想特別呼籲的是,企業不應該輕易封殺類似「我雖然無法清楚說明,但我覺得應該會發生什麼事」這樣的感覺。美國在一九七○或一九八○年代的經濟之所以崩壞,我認為應該與企業內部普遍封殺這種感覺有關。——摘錄自《放膽做決策》第三章〈三枝匡的策略筆記〉 

◎不論部屬的意見聽起來多麼正確,當高層武斷地回答「你錯了」時,層峰又是憑著怎樣的直覺這麼說呢?最有可能的是,層峰憑藉的是直覺與過去的失敗經驗進行判斷。——摘錄自《放膽做決策》第三章〈三枝匡的策略筆記〉 

◎剛開始研擬計畫時,如果能夠預設一些前提,並且寫下來的話比較好。這些筆記不用像一般文件一樣那麼正式,隨手寫在記事本上即可。這是避免時間一久,自己忘了當初是怎麼判斷的習慣。——摘錄自《放膽做決策》第三章〈三枝匡的策略筆記〉 

◎計畫往往趕不上變化。不管我們如何檢討批評,當計畫走不下去時,就是無以為繼。重要的是,儘快發現那個當初以為會成功的策略腳本,究竟哪裡出了錯。

比方說,即使公司的某個事業達到一定程度的成功,但是當你嚴格檢討這個成功脫離劇本初衷的原因,並且驗證當初判斷的失誤時,才是「模擬失敗」的開始。——摘錄自《放膽做決策》第三章〈三枝匡的策略筆記〉 

◎如果將來想成為一位企業家,就要習慣領導群眾。趁著年輕時,有一群部屬,而且背負業績責任,這樣比較好。所以說,這樣的經驗,愈早愈好。而且,所謂真正的人才,一定要能在第一線衝鋒陷陣。——摘錄自《放膽做決策》第四章

◎《放膽做決策》主角廣川洋一規畫策略的流程: 

1.決定工作的先後順序從公司整體的觀點,確認改善問題應有的動作。因為,經營高層的時間,是相當寶貴的經營資源。 

2.俯瞰整體市場:對於整體市場有大略的了解,包括營業額、成長率、競爭對手等。 

3.篩選運作策略的主力產品:將產品分類,明確區分成長商品與滯銷商品。經過分類以後,可判斷今後主力產品的策略發展所在。並且彙整產品生命週期與市占率等資訊,找出主力產品發動攻勢的最佳時機。 

4.確認產品差異化能力:評估技術與產品以後,確認主力產品的特殊性,研判產品本身是否有賣不出去的問題。 

5.確認價格與盈利結構:判斷售價的價格結構是否影響銷售的因素。 

6.制訂策略邏輯:透過拜訪客戶、不斷摸索策略推展所遇到的瓶頸,進而找出競爭公司的業務模式。 

7.組織之優缺點:判斷員工素質與士氣。如果都是一群好好先生,就需要有一位霸氣強勢的主管領軍,給他們一個目標、凝聚大家的向心力。 

8.鎖定市場目標:掌握市場規模,推演戰術。 

9.落實策略的執行時程:在競爭對手推出類似產品之前,以迅雷不及掩耳的速度攻城掠地。 

10.價值觀的「混淆」:顛覆以往的價值觀,做為推動新策略整合組織的第一步。同時與層峰頻繁聯絡,以經營高層的監督確保組織從上而下貫徹,加強橫向溝通。 

11.新策略與實施方案:一邊整合公司內部搖擺不定的價值觀,一邊擬訂新的策略,並且落實成具體的實施方案。——摘錄自《放膽做決策》第四章〈三枝匡的策略筆記〉 

◎企業所制定的事業策略,不論如何符合邏輯、頭頭是道,一旦無法落實執行,這項策略就只是一個玩具,所有花出去的費用簡直是肉包子打狗,有去無回。這樣的策略即使勉強實施,也一定是百害而無一利。有時還可能繞一大圈,造成無法彌補的損失。因此,事業策略需要配合企業的組織能力。——摘錄自《放膽做決策》第四章〈三枝匡的策略筆記〉 

一個成功的策略應該兼顧企業的體質與體力,首先應該「鎖定」戰場,然後將公司內部的能量「集中」在這個戰場上。雖然這個「集中」能量、落實執行的做法,不過,必定讓組織感到「勉強」或「不安」。因此,如果沒有某種程度的強迫,就無法造就一個像樣的策略。相反地,如果把餅畫得太大,搞不清楚「戰場」在哪裡的話,企業就無法達到策略的目的。因為戰場太大,所以需要「集中」。——摘錄自《放膽做決策》第四章〈三枝匡的策略筆記〉 

◎做為一位好的策略領導者,既是領導者也是智庫,身兼統帥與軍師的角色,是一件相當辛苦的事。「策略領導者」應該具備的實戰條件有三項:

1.身為高層,要有發揮強勢領導力的心理準備。說明為什麼你所設定的目標非得成功不可,並且說服部屬、鼓舞士氣、激發創意,展現「一起思考的豪情、一起作戰的雄心」。

2.當熟悉新策略的研擬程序以後,根據各個步驟確認每一個可能的選項,同時身為責任者的你,應該「鉅細靡遺」深入探究。

3.如果新的策略屬於空前未有的領域,應該具備一點冒險精神,也要有「天塌了,有地頂著」的氣概。——摘錄自放膽做決策第四章〈三枝匡的策略筆記〉 

好的經營策略都是簡單明快的。相反地,內容過於複雜,需要費事解釋的策略大多不行——所謂「不行」,是指效果不好。——摘錄自《放膽做決策》第四章〈三枝匡的策略筆記〉 

◎當創造出來的市場區隔符合策略,那麼,內容愈簡單明瞭的策略,愈能夠成為強而有力的武器。——摘錄自《放膽做決策》第五章〈三枝匡的策略筆記〉 

經營策略的精髓就是「鎖定」與「集中」。缺乏鎖定市場的事業,就無法匯集組織的能量——如果員工無法朝向同一個方向前進,就會延緩行動,將導致向量與動力彼此抵消,最後變成一盤散沙。

「鎖定」其實就是一種「捨棄」。因為經營資源有限,所以無法包山包海全部都做。因此,需要有人拿出勇氣做切割,決定「放棄哪個部分」。——摘錄自《放膽做決策》第五章〈三枝匡的策略筆記〉 

◎事業的成功需要一個良善的策略。然而,光靠規畫的話,其實無濟於事。但是,如果缺乏強勢的領導力,策略本身就會軟弱無力。——摘錄自《放膽做決策》第六章〈三枝匡的策略筆記〉 

◎如果想成為一位成功的經營者,光靠策略與領導力似乎還不夠。如果缺乏人性、包容或氣度等「人味」,即使位居經營高層,終究還是無法成大器。

或許,大家會認為這是理所當然的事,但是,想要二者兼顧,卻不如想像中容易。有趣的是,一般而言,人味十足的經營者都不喜歡或不擅長策略思考。

重視策略的人,性格比較冷靜,或者可以說,與人的互動不夠熱絡,給人有點「酷」的印象。——摘錄自《放膽做決策》第六章〈三枝匡的策略筆記〉 

◎比較注重人味、充滿人性的經營者,應該培養策略思考的理性思維;相反地,凡事講理、注重邏輯的經營者,最好能讓自己更有人味。面對同樣一堵高牆,如果不能努力翻越的話,做為一位經營者,就無法得到明天的成長。——摘錄自《放膽做決策》第六章〈三枝匡的策略筆記〉 

◎我在三十三歲昇任為董事長,我覺得有一種臨危授命的感覺——無關自己的意願,而是經營高層賦予重任。當時的我,就像用力拉扯橡皮筋一樣,每天總是繃緊神經工作,有時自己也覺得辛苦。然而,如果是在我四十三歲或五十三歲時才擔任董事長,大概也會像三十三歲的時候差不多,必須在不斷的錯誤中學習。因此,對我來說,早一點學到這些必經的錯誤,反而是一個求之不得的經驗。——摘錄自《放膽做決策》第六章〈三枝匡的策略筆記〉 

◎想成為一位世人眼中的成功者,三十五歲到三十九歲這五年,是人生中最重要的成敗關鍵。如果等到四十歲後半或五十幾歲才失敗的話,就會是一種「再也輸不起」的沉重負擔。然而,如果在三十幾歲失敗或失意,因為還年輕,所以屢敗屢戰,想辦法再站起來,還有時間慢慢恢復。——摘錄自《放膽做決策》第六章〈三枝匡的策略筆記〉 

◎企業為了在二十一世紀求生存,應該讓三十幾歲的員工挑戰具有風險的事業,讓他們累積成功與失敗的經驗,以便成為將來推展策略時的重要成功因素。而年輕人如果想在二十一世紀的組織中成為領導人才的話,我認為要有心理準備,必須在三十幾歲時,比現在更積極才行。——摘錄自《放膽做決策》第六章〈三枝匡的策略筆記〉 

◎日本人的成功模式,一般是在二十幾歲丟盡了臉、在三十幾歲因為太過自負而失敗、四十幾歲謙虛努力,然後到五十幾歲開花結果。如果在美國,則比日本早十年以上。——摘錄自《放膽做決策》第六章〈三枝匡的策略筆記〉 

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