廣川洋一的決心 

 

  日本首屈一指的鋼鐵製造廠——第一鋼鐵的總公司位於東京副都心。

  新事業開發部的主查廣川洋一,正從二十四樓的窗戶俯瞰著新宿鬧區。

  就在上個星期,他才剛度過三十六歲的生日。

  進公司第八年時,他被公司遴選為公費留學生,前往哈佛大學(Harvard University),取得企管碩士(MBA)學位。

  身材壯碩結實,加上一張曬成古銅色的圓臉。雖然外表看起來內斂,卻有一種總是讓人忍不住另眼看待的存在感。

  「今天下午我已經跟部長報告,請他答應我轉調到新日本醫療,經營該公司一陣子。」

  「真的嗎?」

  站在隔壁,一臉驚訝的是廣川的同事小山田。

  在這個當下,兩人都還無從得知這個決定將會如何逐漸改變廣川的人生。

  明明在鋼鐵業工作,字裡行間卻突然蹦出「醫療」這個字眼,這是因為廣川為了推動公司由鋼鐵業轉型,一直以來,投入多角化策略規畫之故。

  事實上,剛剛才有個大規模的新事業開發計畫,在剛剛結束的臨時董事會中獲得最後批准。

  他們打算把新事業開發部的活動擴及公司全體部門,更深入推動公司轉型的策略。

  「如果這個計畫進行得不順利,我們的想法就會被說成是權宜之計,或是學者的紙上談兵。」

  「可是,如果真的出現這種批判,恐怕那時候第一鋼鐵也倒了。因為,根本沒人知道有什麼其他替代方案。」

  之前才有新聞報導,連新日鐵(譯註:全名為「新日本製鐵株式會社」,日本第一大鋼鐵廠商)的社長都表示,如果再這樣下去,新日鐵可能會倒閉。

  很早以前,確實就有鋼鐵產業恐將陷入大蕭條的徵兆。

  日本的鋼鐵業循國際產業轉移的模式,被韓國、中國迎頭趕上,步上美國的後塵,處境和之前的美國一模一樣。

  然而,面臨蕭條窘境的不只有鋼鐵業而已。

  包括電子、半導體等產業,日本也都開始受到不斷成長茁壯的亞洲各國強敵環伺。即使在邁入二十一世紀之後,許多日本企業的策略也依然被灰色的封閉感所籠罩。

 

新日本醫療的發展軌跡 

 

  尋找新事業的種子——高層下達了這樣的命令。而廣川造訪新日本醫療,也是這個行動之一。

  新日本醫療,是現任社長小野寺於二十年前創立的公司。

  今年五十八歲的小野寺和廣川一樣是九州人。長得圓圓胖胖,看起來和藹可親。

  雖然兩人年紀相差將近兩輪,但不知怎地,打從第一次見面,廣川和小野寺就一見如故。

  早年擔任電子工程師的小野寺,最初是做通訊產品的電子零件。

  個人電腦問世後,他很快就投身其中。

  沒多久,個人電腦市場開始出現爆炸性成長。就好像人人都被病毒附身一樣,開始快速擴展。

  個人電腦市場發展的初期階段,小野寺就有預感,覺得自己的小公司恐怕很難在往後劇烈的市場競爭、推陳出新的技術革新中勝出。

  再怎麼增加人手也趕不上研發的速度。

  每每自己成功開發優越的新產品,自信滿滿以為這就是席捲市場的殺手級產品時,很快地,其他競爭廠商也緊跟著相繼推出新產品。

  剛開始時,不管做什麼,自己都遙遙領先在前,然而,被競爭廠商迎頭趕上的間隔卻愈來愈短,最後競爭廠商終於和自己平起平坐。然後,可能再過不久,情況就會一整個逆轉,變成自己開始落後——小野寺有這個預感。

  經過一番苦惱思量後,他毅然決然地決定退出個人電腦市場。轉而希望從其他領域尋求未來的事業核心。

  當時,剛好一家美國廠商來找他合作,他遂在此契機下,轉進應用電子技術的醫療機器領域。

  第一次和廣川見面時,小野寺對一直以來投身鋼鐵領域,理當是醫療機器門外漢的廣川所展現的意外反應,留下強烈的印象。

  那是一個因緣際會的開端。

  「社長,高科技新興公司之所以受挫,絕大部分都不是因為技術研發不如人,而是因為生產技術或業務體制不如人。這種公司似乎都沒有察覺到,隨著市場日漸成長,競爭的重點也逐漸轉移。」

  因為很少碰到主動挑起這種討論的人,所以,小野寺不但沒有不高興,反倒還被廣川吸引,和他開始討論起來。

  「廣川先生,當公司不斷成長時,經營者往往以為這種榮景會永遠持續。」小野寺說。

  「可是,事業發展似乎有成功所需的成長底線。也就是說,如果呈現爆炸性成長的市場,即使自家公司創下高達百分之六十的驚人年成長率,最後還是有變成吃敗仗的情形。」廣川說。

  小野寺內心不禁一驚。感覺好像自己過去的失敗,被廣川一眼看穿似地難堪。

  那時候,感受到的那個說不出口的厭惡感——競爭對手的腳步聲不斷啪噠啪噠地從背後逼近,過不久,一個個陸續超越自己——眼看著競爭對手超前自己揚塵而去的背影,自己手上卻只留下天文數字的貸款。

  「可是,廣川先生,要我們這種日本的小企業建立體制,瞄準更在更高的高成長目標,未免太嚴苛了吧?」

  「對,但是,如果不堅持一定要全面開戰,力拚到最後,或許有辦法險中求勝、打贏一場硬仗。」

  「怎麼說?」

  「也就是轉進局部戰爭、鎖定事業。換句話說,就是經營策略論所說的區隔化(segmentation。」

  ……

  「社長,我這麼說雖然冒犯,不過,做生意,不管區隔得再怎麼小,在該領域做到第一名,似乎就是致勝訣竅。」

  小野寺覺得廣川這個人很有趣。

  也許他滿口的長篇大論,僅只是精英上班族的知識罷了。

  但是,廣川說得很對。小野寺覺得,如果自己有這麼犀利的見地,也許當年就不會面臨退出市場或經營危機的窘境。

  小野寺雖然開始投入醫療機器領域,以取代原先的個人電腦事業,但是,一開始,其也只是為美國廠商在日本生產的醫療機器,進行電子零件的生產而已。不過,就在持續一段時間後,小野寺對醫療領域也開始有點了解。

  隨著協助美國廠商的開發計畫、為購買該廠商機器的醫院進行維修服務,不知不覺間,小野寺也和各地的醫療院所、醫療研究機構建立人脈。

  不久,他們也開始應用擅長的電腦技術,提出自己的商品構想。小野寺最後把事業核心鎖定在「生化電子」,並在五年前把公司名稱變更為「新日本醫療」。

  但是,經營得並不輕鬆。自行開發的產品仍然很少,大部分還是仰賴進口商品的代理銷售。

  小野寺開始感到有點疲憊了。

  他兀自暗忖,如果可以的話,希望找人來經營公司。

  雖然如此,但該公司還是有所成長,並在兩年前,達到營收超過二十億日圓、員工也接近一百名的規模。

  而就在這時,第一鋼鐵竟然主動前來洽談合作事宜。

 

[節錄自《放膽做決策:一個經理人1000天的策略物語》三枝匡(Tadashi SAEGUSA)著,經濟新潮社出版]

   

 

放膽做決策  

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