【《放膽做決策》推薦序】從一個企業個案診斷日本產業發展上的沉痾 

 

文/元智大學講座教授暨校聘教授 許士軍

 

  基本上這是一本描述一家大型鋼鐡公司購併了一家較小的醫療檢驗儀器業的故事,這本書之能夠引人入勝,乃是書中將這過程──一個轉敗為勝的過程──透過一位被授以大任的角色廣川洋一,以一種小說體的「全案例」性質,將其中所發生的各式各種的策略和管理問題,以具體而貼近現實的手法一一道來,使人讀起來愛不釋手,非一口氣談完不可。一本書能夠達到這種境界,除非作者具有對問題的深刻體驗和文學素養是做不到的。

 

  故事似乎很單純,就是這家醫療器材公司,空有一種功能優異的叫做「朱彼特」的檢測儀器,但是卻賣不出去。在這情況下,不但使得公司財務瀕臨困境,士氣也極低落。但在這位主角廣川洋一的問題剖析和診斷下,找到問題癥結,毅然提出具有策略性的創新做法,帶動公司幹部,將一年估計只有九台的業績一舉達到一百四十八台的奇蹟。

 

  當然,如果只是這樣一個故事,也不只是我們在報章雜誌都可發現的企業經營成功的報導而已,作者真正要表達的,乃是指出日本企業經營上普遍的沈疴和深陷的死胡同:老闆們所做的,就是「跟在員工背後嘮嘮叨叨責罵和鞭策」;表面上「各種員工都很勤奮認真,但是整體士氣卻很低落」;大家「對客戶競爭對手的意識薄弱,隨心所欲,瞎忙一陣」。

 

  在這種狀況下所缺乏的,就是正確的策略思維和實際策略的領導與組織創新。針對這點,書中生動描述,公司如何經由正確的策略和有效的領導,帶動一種朝氣蓬勃的文化,使公司同仁幾乎脫胎換骨,做起事來充滿活力和鬥志。

 

  在這一切背後的,作者認為日本企業界之和美國企業界不同的,在於對於「專業主義」(professionalism)的認識和重視上。在美國,諸如波士頓顧問公司(BCG,Boston Consulting Group)、麥肯錫(McKinsey & Company)、貝恩(Bain & Company)這類以管理顧問為名的服務業,儘管收費昂貴,但是當他們發表高論時,可以見到美國頂尖企業的執行長(CEO)們,「不遠千里地飛奔前來,座無虛席地側耳傾聽,深怕聽漏一字一句」,這種現象所反映的,就是一種對策略的專業主義的重視。然而在日本,依作者回顧當年加入BCG時,「當時的BCG在日本完全沒有名氣,就連所謂『策略』這樣的用語,對於日本社會來說,都還是個很強烈且新鮮的辭彙」。

 

  作者認為,相較於美國,日本在專業主義上這方面之落後,構成日本國家競爭力提升的嚴重障礙。所謂策略上的專業主義,就是企業界所重視的,並不是只知埋頭苦幹,奉命辦事的人,而是一種勇於打頭陣的人,它們能打破既有的競爭思維,創造出自己的競爭規則。作者直接了當地說:「如果日本企業不自我提升這種專業水準,將愈來愈難在全球推展具有優勢的策略」。

 

  在此必須強調的是,這種專業主義不只是表現在美國外部蓬勃發展的策略顧問業,在書中所顯示的,這種精神也可以──或必須──存在於企業內部。譬如本書主角的廣川洋一,就是能將這種精神應用在他的角色上,使得一家毫無生氣的公司重現生機。

 

  如前文中所稱,本書的價值並不只是說明一個轉敗為勝的企業個案,而是指出日本企業界一種基本弱點之所在──缺乏對於專業精神的認識和重視。自宏觀立場,日本經濟自一九九○年代以來,盛極而衰,其背後原因,已有各式各樣的分析和詮釋,無疑地,本書也嘗試提出一種屬於企業經營理念上的解釋,值得我們進一步思索和探究。

 

  更重要的,作者所做的診斷,是不是也可以應用在我們臺灣的企業身上呢?由於國內企業經營者和他們的理念所受日本影響甚深,甚至以日本為典範,本書所探討的日本失敗經驗,是不是更值得我們藉以自我反省和謀求改進之道呢?

 

【《放膽做決策》推薦序】動態的策略分析

 

文/國立政治大學講座教授 司徒達賢

 

  學術研究講究單點深入,經過精緻的推理驗證,可能在某些特定觀念上有所創造發明。然而實際問題,尤其是策略問題,所牽涉的因素十分複雜,因此在教學上就必須依賴大量的個案分析與討論來協助學生學習整合為數眾多的考慮因素或理論,並做出考慮更周密而全面的決策。這是策略管理必須運用個案教學的基本原因。

 

  然而個案教學有其限制。其中之一是內容的完整程度。學生雖然常嫌個案教材篇幅太長,理解與記憶困難,然而比起真實的策略決策,個案教材其實已過於簡化。其中之二是教學用的個案不易展現策略思考的動態性,易言之,教學用的個案多半只呈現某一時點上的決策議題與相關資訊,無法進行後續的前提驗證以及回饋與檢討。而像本書這種長篇策略小說,正好可以彌補這些不足。

 

  本書作者是擁有豐富實戰經驗的管理顧問與企業經營者,使本書內容方面展現了許多優點。

 

  第一是描述了策略思考的動態發展過程。如前所述,聚焦於單一時點的個案無法讓大家體驗到「從現有資訊構思出方案持續蒐集資訊以驗證方案可行性依據新的資訊重新修改方案再次蒐集資訊進行驗證」的動態過程。而這本書報導的是橫跨一段期間的故事,可以讓讀者很清楚的看到書中主角這種理性的動態思辯過程。

 

  其次,本書充分凸顯了策略決策中「非經濟面」因素的複雜性。隨著故事展開,書中陸續呈現許多策略決策上不可忽略的事項,除了產業需求、產品特性、競爭者意圖分析等「經濟面」的因素外,還考慮到了母公司的立場、策略聯盟伙伴的期望、機構客戶的內部採購流程、組織調整與策略執行之間的連動、獎金制度對業務人員落實執行策略構想的影響,以及種種執行上的細節。這種陸續出現的新變項或原先未曾考慮的限制,使讀者體會到這些非經濟因素在策略決策中的的重要性,並進而了解許多策略失敗其實未必是策略構想的偏差,而是在這些方面考慮未周所造成的結果。

 

  第三,任何決策除了理性的「陽面」考量之外,還不能忽略所謂「人的內心」在決策中的角色。本書巧妙的讓讀者認知到相關人士(包括主角、上司及同仁)的個人立場、當事人的個人前程規劃等「陰面」因素對策略抉擇所發生的作用。這些並無負面的意味,只是說明了相關人士的價值觀念、個人得失,以及社會心理層面的因素,在複雜策略決策中的角色。

 

  第四,基於以上三項觀念,本書向讀者說明了策略領導人在推動策略時,應如何設法先行改變組織內部的文化與策略慣性、如何向各方推銷方案並整合各方利益,甚至如何造成風潮鼓勵人心等等的實務上作法。

 

  本書不足之處也有兩項。第一是書中聲稱所運用的理論是「BCG模式」,事實上所談到的策略觀念已遠超過「BCG」這種極度簡化思維模式所能涵蓋的範圍。其次,策略決策包括資源分配、綜效創造、競爭優勢,以及企業長久在產業網絡中的定位等等十分根本的抉擇,因而即使在理性分析的前提下,策略決策也極其複雜,而本書中所談的策略決策,似乎只局限在行銷甚至定價決策的範圍內。我可以理解這兩項缺憾應該都是基於提升本書可讀性的考量,然而為了避免有些對策略管理並不熟悉的讀者,因為本書的內容而誤解了「策略」所涵蓋範圍的複雜性與全面性,因此在此做出了此項提醒。

 

   

【《放膽做決策》推薦序】原來策略領導者是這麼想的!

 

文/國立交通大學經營管理研究所教授 楊千

 

  當管理知識需要具象化之時,故事書會要比教科書來得有效得多。

 

  這本書,就是一本可以讓人讀得津津有味的「故事書」,它不僅具有故事性、趣味性,還有真實性。甚至,在整個故事情節中,作者三枝匡刻意嵌入許多重要的策略管理的名詞與概念,因此,這本書也極具學術性。

 

  我們常常聽到有人形容某位領導者「這個人很有business sense」,英文裡說的Business Sense,在業界我們就直接翻譯為「商業頭腦」。換個說法,「商業頭腦」指的也是「眼光神準、直覺超強、嗅覺敏銳」。

 

  如果我們想知道為什麼創業者或老闆們,會如此精準地抓住商機、正中問題核心的商業頭腦,最簡單的方法,就是和他們多接觸、多相處。無論是經常一起開會也好,或是當他們的特別助理也好,把他們當成貼身教練,平日仔細觀察、耳濡目染之下,你就能從他的身上學到商業頭腦的精髓。

 

  就像我常跟同學們說:「你是誰並不重要,你常跟誰在一起比較重要。」因為,只要常跟聰明人在一起,可以學到許多思考模式,自然而然也會變聰明。當然,常讀聰明人寫的書更省時間、更有效率,本書就是一本這樣的書,彷彿作者就是我們的貼身教練一般親近。

 

  本書中,作者不只是告訴我們在關鍵時刻要有膽識勇於做決定,更重要的是,他以小說為主、解說為輔的寫作方式,詳細描述在這些決定背後,必須要有一系列嚴謹邏輯的分析做為支持後盾。

 

  過去半個世紀,個案教學已逐漸成為管理教育的一項很務實的手法。但是,我們所看到的個案,為了配合在學期間排課與在教室內操作,大都是片斷的、有特定訴求的;說得極端一點,如同「瞎子摸象」一般,不可能有整體的全面觀。

 

  還好,現在有這本書,以「全案例」的方式,重現決策現場如何進行策略思考的過程,這些都是原汁原味的事實再現。

 

  作者像導遊一般,很有耐心地交代關鍵時刻策略思考的前因後果,以及面臨重要決策過程中的焦慮心情與化解方式,這本書對於真心想學習商業頭腦的人來說,可說是毫不藏私的傾囊相授,讓人突然了解:「哇!原來策略領導者是這麼想的!」

 

 

【《放膽做決策》推薦序】從經理人到策略領導者

 

文/上銀科技股份有限公司總經理 蔡惠卿

  

  企業經理人可藉由本書的案例,重新檢視所屬部門或公司的組織能量,並讓自己學習內化而成為真正的策略領導者。如果你是新上任的事業部負責人,那麼,這是一本珍貴實用的參考書。

 

 【《放膽做決策》推薦序】深思熟慮、付諸行動、力求改變

 

文/悠遊卡股份有限公司董事長 劉奕成

 

  在企業工作多年,一直在心中揣想:創業和改造企業哪個比較困難?這顯然是個永遠不能比較的問題。

  這本書至少說明了改造的困難,尤其是當你空降至一家正在衰退的企業,不僅要去除企業員工對空降主管的質疑,說服他們為你賣命、達成目標;而且,一個錯誤的決定很有可能造成無法挽救的傷害。因此,在做決策時需要深思熟慮,不能貿然行事。但是更重要的是:創業和改造企業都需要執行力,就算沒有百分之百的把握,還是要行動。

  深思熟慮、付諸行動、力求改變而且,當下就要改變,不但是最近政治領袖挾以當選的法寶,更是手中握有一副好牌,卻不知道怎麼出牌的企業主,可以汲取的寶貴經驗——而那口井,就在這本書中。

 

   

【《放膽做決策》推薦序】以策略思考,點燃三十世代的工作熱情 

 

文/波士頓顧問公司(BCG)臺北辦公室董事經理徐瑞廷

 

  「如果有一天,公司突然要你坐上經營者的位置,你會怎麼做?」

 

  本書與市面上策略相關的書籍有很大的不同。作者三枝匡以小說的手法,佐以理論的說明,真實呈現一位不熟悉產業、但是擁有扎實問題解決能力的年輕經營專業人士,如何抽絲剝繭,一步一步地將公司帶向成功的過程。全書不僅高潮迭起,更細緻描驀了關鍵問題的解決過程與主角的心路歷程,讓人想一口氣讀完。

 

  本書主角廣川洋一因緣際會,從一家大型鋼鐵上市公司的新事業開發部門,跳槽到一家專門做醫療檢測的小公司擔任常務董事,負責該公司未來的明星事業部門--「普羅科技事業部」。廣川與該部門的業務企畫課長東鄉一起從現狀分析(Baselining)下手,釐清各個產品線的成長潛力與競爭力之後,鎖定了幾個有高度成長空間與領先競爭對手的商品為策略重點。

 

  首先,他們面臨的第一個關鍵問題是,為什麼這些有競爭力的產品銷售卻不如預期?

 

  雖然公司內部的銷售人員有一些既定的看法,經過廣川與客戶的深度訪談與分析後,發現問題出在某些關鍵假設上。比方說,傳統的醫療檢測採人工方式,每個試劑約數百日圓,不需購買機器。雖然普羅科技開發出劃時代的自動檢測產品,但是牽涉到動輒數百萬日圓的機器購置,使得銷售人員普遍覺得這個新產品太貴、難賣。

 

  後來,廣川發現,其實新產品的試劑比傳統試劑便宜一半,如果採用新產品,醫院只要十八個月就能回本。所以他認為這個只是定價的問題,如果拉高新試劑價格來補貼機器成本,就能夠降低客戶的初期投資,加上新產品以機器檢測,速度與精確度都比傳統檢測來得高,如此一來,就能讓客戶有充分的理由採購自動檢測儀器。

 

  故事中還有很多精采的分析,容我在這裡先賣個關子。

 

  本書作者三枝匡是波士頓顧問公司(BCG)在日本最早雇用的顧問之一。身為三枝先生的後輩,筆者的日常工作正是幫助企業制定策略、解決複雜的商業問題,也多次經歷了類似本書中提到的過程,而這個故事,正是典型扭轉現狀的情節。

 

  我們經常發現這些公司之所以無法突破現狀,關鍵因素便是因為抱持了錯誤的假設,像是上述的「機器太貴、定價太高」等。因此在專案中,我們會在初期將這些關鍵假設一一列出,利用大量內外部分析,包括客戶訪談或調查、競爭分析、現場觀察、客戶數據分析、公司銷售人員訪談等,多管齊下驗證假設,然後再對症下藥,提出我們的建議。

 

  礙於篇幅限制,本書無法詳盡列舉在實戰中遇到的所有挑戰。舉例來說,光是了解市場規模與競爭對手市占率就是極具挑戰性的工作。在規模較大的產業中,雖然有第三方市場報告可以參考,但報告不盡全然正確。而大部分產業沒有相關報告可以參考,更別說常有貼現(rebate)等各種因素,讓競爭對手銷售額認定變得更加困難。

 

  然而,釐清市場規模與市占率正是策略制定的基礎。大部分的公司都只清楚自己的銷售額,但是,「百分之十五」的產品年成長率到底是好是壞,很大程度上取決於整體市場成長的力度。若市場成長超過百分之十五,表示你的市占率正在衰退,但若市場成長低於百分之十五,表示你正在奪取市場占有率。因此我們在實際執行專案時,常會花不少力氣驗證這些市場基本數據,確保往後策略制定與資源分配有扎實的依據與基礎。

 

  最後附帶一提,筆者第一次接觸本書是在約十年前,還記得當年由於故事太激勵人心,不僅不眠不休、一鼓作氣讀完,還讓我對BCG產生強烈的興趣。相信讀完本書,你會更加了解如何結合經營理論與實務,也會對策略制定有更清晰的認識。 

 

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