論點設定是解決問題的第一步     

文/徐瑞廷

   相信對《論點思考》這本書有興趣的你,每天為了解決大大小小的問題而苦惱。經營者思考策略方向或資源分配,業務人員忙著達成銷售目標,行銷人員煩惱如何精準地投放並執行有限的行銷預算,產品經理制定正確的產品規格,工程師則為在預算與時間的限制內交付出產品。

  然而,你是否也常遇到下列情況?花了許多力氣解決問題,最後卻徒勞無功?比方說,公司業績不振,以為是現有銷售團隊不力,所以換了一批人,給了高額的報酬,業績依舊毫無起色。

  或是,認定是現有產品市場價格競爭太激烈導致利潤下滑,花了一年時間開發新產品之後反而賣不出去,虧了更多錢。

  原因無他,很可能就是因為你解決「錯誤的問題」。

  近年來,坊間充斥著許多問題解決的書,多半著重於利用機械式分解法──把一個所謂大問題,拆成好幾個小問題,然後一個個解決。比方說,如果公司業績不好,因為銷售額等於單價乘以數量,所以分別對為何產品銷售數量不佳,或只是價格設定是否出了問題進行檢討。這種機械式找問題的方法,好處是容易上手,然而,很少能夠真正在實戰上發揮效果──因為許多複雜的問題,並非靠著簡單的分解就能找到答案。

  舉例來說,手機大廠諾基亞(Nokia)正在為如何能夠突破在智慧型手機(Smartphone)市場所面臨困境而苦惱,如果用機械式分解法來看問題,很有可能會朝著變成如何打敗iPhone與Android手機來思考,或是如何在先進國家與發展中國家取得領先;再者,也可能把問題分解成如何在運營商和零售通路取得優勢來看。不論怎麼分解,你都會發現這些問題還是一樣難以回答,或是就算能勉強回答,也不容易反映在下一步行動上。

  波士頓顧問公司(The Boston Consulting Group,以下簡稱BCG)的顧問每天都在幫助許多組織解決複雜的問題,包括擬定策略、組織設計與再造、發掘新的商業機會、設計進入市場方式、提升組織能力……等。

  對於如何針對棘手的問題提出解決方案,我們當然有一套方法論(詳情請參閱本書作者內田和成的另一本著作《假說思考法》,中譯本由經濟新潮社出版)。但是,各位可能不知道的是,有許多客戶願意花錢雇用我們,不僅因為我們能夠幫助解決問題,更重要的是,我們會協助客戶尋找正確的問題並且著手解決。

  在BCG內部,我們把這些應該解決的問題稱之為「論點」,也就是應該討論的焦點所在。

  我們相信,要解決問題的第一步,就是設定正確的論點來回答。

  本書是我們第一次對外公開BCG論點設定的方法,從「什麼是好的論點?」開始,到「如何發掘、篩選與選定論點?」到整理論點,作者都有詳細的說明。雖然,論點設定沒有一個固定不變的機械化公式,但是,全書提供了相當多BCG顧問常用的實戰手法與案例分析,提供各位讀者參考。

  有關論點的發掘,通常有三個方式,包括提問並聆聽當事人說明,以及拋出假設並觀察對方反應,或實地走訪現場(工作第一線)。

  比方說,你可能在與當事人對話的過程中,發現原來公司市場占有率下滑的原因,是因為沒有在新興的通路上取得優勢。或者,在實地走訪現場之後,注意到原來客戶流失,是因為零售商沒有把客戶的不滿傳達到總部。因此,發掘論點的重點在於經常帶有強烈的問題意識,不要被表象所迷惑。

  至於篩選論點,懂得如何識別論點的「脈絡」好壞乃是關鍵。換句話說,必須了解「好的論點」與「不好的論點」之間的差別

  我們相信,一個好的論點絕不會過於空泛,也不會是一個遙不可及的夢想。像是「公司如何能夠在兩年內提升營收50%?」顯得過於空泛,「我們怎麼樣開發一個像iPhone般的殺手級產品?」則顯得不切實際。

  一個好的論點,不但是可以解決的,解決之後也能為組織帶來極大的成效。

  回到剛才諾基亞智慧型手機的例子,「是否應該放棄既有的平台、投入Android陣營?」對諾基亞來說可能就是比較好的論點(諾基亞在2011年初,已經決定放棄Android平台,而是採用Microsoft的平台,並逐漸減少投入現有的Symbian平台)。

  當選定幾個關鍵論點之後,最後再將這些論點利用議題樹(issue tree)的方式梳理邏輯。你很可能會發現,這些關鍵論點之間存在因果關係。比方說,你可能認為「研發人員的滿意度」「客戶回饋的即時性」與「新產品開發能力」是扭轉公司虧損的三大論點,但是「研發人員的滿意度」與「客戶回饋的即時性」,其實是「新產品開發能力」(大論點)之下的兩個子論點(中論點)。

  目前,《論點思考》這本書與《假說思考法》,已經成為BCG新進顧問的必讀書籍,相信讀完後對各位尋找問題並解決問題的功力,會有極大的助益。

 (本文作者為波士頓顧問公司臺北辦公室負責人、合夥人暨董事總經理)

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