• 2011-04-04
  • 中國時報
  • 【石孝綸】
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         近日,由於宏碁總經理蘭奇突然辭職引起媒體對其背後緣由做出許多報導。筆者認為這些討論雖然有一定程度的正確性,但卻忽視這故事背後更深層的意義。台灣企業文化無法克服「官大學問大」,和其相關「組織紀律」與「知識無法有效交流」的深層問題。

         首先,筆者無法認同蘭奇應為兩個季度無法達成財測而辭職負責。兩季無法達成財測當然令人不滿,但試問國內外那個公司會以如此短期表現來決定總經理去留。然而媒體報導指出,蘭奇的領導風格非常重視數字管理,就算是老將無法達成目標也難逃被撤換的命運。要知道,在台灣企業中,除了企業主外,要執行嚴格的紀律是要得罪人的。可以想像,蘭奇與他的歐洲子弟兵們,挾著他們的彪炳戰功,轉過身對台灣總部人員提出要求時,得罪了多少的老將們。也因此,當蘭奇和董事會策略問題上不合,且連兩季無法達成財測時,當然有人會迫不急待的要蘭奇離開了。

         以筆者服務於國內大型名牌廠經驗看,前線行銷業務人員,如果不是個大官,但又希望能要求組識有紀律,能說到做到。前線行銷業務人員就必須有一旦業績稍有不如意時,受到圍剿的準備。在筆者曾經服務的名牌大廠的一位資深副總就曾說,員工不應該要求公司相關部門能說到做到。但要成就一個成功的跨國企業,沒有嚴格的組織紀律,如何能有效管理一個龐大的跨國企業體。

         台灣企業困境在於只有「官大學問大」從上而下的紀律,但缺少水平單位間合作的紀律。這種強烈從上而下的紀律也造成台灣企業無法有效創新的難題。因老闆永遠是對的,開會時誰願意冒著得罪老闆的風險,提出不同意見。當然這樣的行為是有更深層文化基礎。

         台灣目前大部分電子業的商業模式都是建築在這樣的文化基層上的。由於從事代工,一般來說大老闆就是最大的業務員,大老闆向組織傳達客戶的要求,以強烈的從上而下的紀律,貫徹客戶的意志。在這種模式下,由於市場端的知識是透過客戶取得,沒有水平單位間的協調與紀律問題,也不需要從下而上的溝通。

         然而消費性名牌市場的邏輯和代工完全不同。消費者和通路相關的知識分散於許多前端行銷業務同仁的身上,要能準確預測市場走向與需求,就必須能有效的運用這些分散的知識。若還是維持著官大學問大的文化,底層的知識自然無法上傳。同時由於知識分散,老闆不在知道一切,紀律的執行也不能盡有從上而上的紀律,水平部門間的紀律變更加的重要。

         因此,雖然筆者希望台灣能產生出一個如蘋果電腦一般的公司,但如果台灣企業無法解決這些深層文化組織問題,而盡是因為老闆如是說,而去模仿蘋果電腦的策略,可能會對組織造成更大傷害。(作者為聖路易華聖頓大學法律博士候選人)

    http://news.chinatimes.com/forum/11051401/112011040400243.html

     

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