這篇文章很真,很動人.

給生兒育女的朋友的一封信。(談雙文化教育、台灣認同、出國、回國。

 

 

 


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事業不振的五十大症狀

  以下是黑岩等人在改革過程中所遇見的景象(事業不振常見的症狀150)。貴公司有沒有這些症狀呢?沒有徵兆的勾選0,症狀輕微的勾選1,嚴重的勾選2。最後加總分數,檢視一下貴公司的症狀吧。

第一章 表面工夫的重建

□□□(012)症狀1 組織內部缺乏危機意識。一般而言,企業的業績惡化與內部的危機感是呈現一種反向的關係。業績愈糟的公司愈是和樂融融,業績好的公司反而氣氛緊張。

□□□症狀2 即使採行公司制或執行幹部制,也不會有太大的效果。

□□□症狀3 經營者都只是將危機意識掛在嘴上而已。

□□□症狀4 經營團隊仍然抱持著排排坐的業界心態。

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知名的電影編劇邱剛健先生前幾天過世了, 他的編劇作品「投奔怒海」、「阮玲玉」、「三個女人的故事」、「地下情「胭脂扣、「烈火青春等, 都震撼人心.

阮玲玉」電影編劇 邱剛健病逝

以下抄錄邱剛健先生20118月發表於人間副刊的一首詩:

 

伊人     邱剛健

 

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這篇文章前段清楚說明了為甚麼台灣外銷訂單數字不錯, 但出口數字及經濟成長率低於預期的原因. 包括了數據, 值得參考.

  • 2013-11-30 02:22
  • 中國時報                
  • 【彭思遠】

10月分外銷訂單意外優於預期,連續4個月開出紅盤,先進國家消費穩健,全球經濟上揚的趨勢抵定,著實讓出口鬆了一口氣,不過國內反應極為冷淡,而主計總處更已表示29日確定會下修經濟預測,經濟與訂單的不同調,反映出了政策的缺漏。

     在定義上,外銷訂單是針對2001年外銷金額達100萬美元以上的企業,接獲國外訂單的調查統計,由於訂單很快將會轉化成為實際出口商品,因此是最能反映未來出口動能的領先指標。

     確實從年成長率的走勢圖來看,出口及外銷訂單亦步亦趨,轉折時點、方向及年增率波動幅度均相差無幾,外銷訂單的代表性無庸置疑。但金額差距卻愈來愈明顯,1990年整年外銷訂單的金額只比出口多出了28億美元,2000年增加到148億美元,到了2012年更爆增至1398億美元,占該年度出口總額的46%,值得注意的是,2000年以來差距擴大的速度令人心驚。

     再從國家別來看,對美、歐、日3國的外銷訂單與出口的差距擴大,與整體趨勢一樣,但對於大陸及東協地區的外銷訂單與出口金額差距有限,也就是說,對大陸、東協地區的三角貿易較少。另外,從橫斷面結構來看,2012年外銷訂單中,美歐日3國占總外銷訂單的51.58%,而大陸+東協6國的比重僅36.3%,與出口結構大不同,2012年美日歐出口比重僅26.84%,大陸39.35%,東協6國15.54%。凸顯了台灣接單、海外(大陸、亞洲)生產貿易模式比重相當高。

     數據背後隱含,第一,外銷訂單仍然是合理反映全球需求的轉變,對於出口仍有指引效果,仍然極具參考價值。

     第二,三角貿易早在10多年前就開始,2000年後更是快速發展,ECFA於2010年才生效,也就是說,兩岸合作並非是產業外移的原兇,勞動、資源成本、競爭力、市場等才是關鍵因素。

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書店+小農+按摩 水牛拓點台北

中國時報         /專訪         2013年11月28日 04:09
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在充滿不確定性的時代,企業轉型已成常態   

徐瑞廷 (BCG台北辦公室合夥人兼董事總經理)

  V型復甦意味著企業扭轉業績下滑的趨勢,亦稱turnaround,是常見的一種企業轉型。

  本人就職的波士頓顧問公司(BCG),是一家全球性的管理顧問公司,本書《V型復甦的經營》作者三枝匡先生多年前也曾任職於BCG日本辦公室。我們的主要業務,是以幫助大型企業制定經營策略,與解決複雜問題為主。然而,這幾年來,我們發現一個很明顯的趨勢,就是希望我們協助轉型的案件明顯增加。企業轉型通常有兩種,除了本書提及的V型復甦外,還有一種是改變原本商業模式。

 

  來找我們協助扭轉業績的客戶,像本書中亞斯特事業部這樣,基於組織內部日積月累的問題,導致市占率逐漸下滑,最後造成財務虧損的情況反而不多見。比較常看到的,是因為該產業出現了一些破壞性創新的現象,如:革命性的新技術或價格破壞者,導致原本的市場領導者地位忽然受到嚴重挑戰,因此獲利受到威脅。

 

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逆轉勝的日本式事業改革    管康彥(國立政治大學企業管理學系專任教授)

  組織變革的個案中,不乏重建虧損連連的事業部,或協助瀕臨垂死邊緣的企業重新恢復活力的例子,但是能夠像本書《V型復甦的經營》所探討的小松製作所,或日產汽車的高恩復興計畫,或者稻盛和夫幫日本航空所進行的改革,能夠在兩年那麼短的時間內恢復業績,必定有不為人知的緊張與抗拒的場面、領導魄力的展現,與獨特的組織建構思維。這些日本企業的改革特徵是兼具培育內部人才的目的,並不喜歡裁員也不會隨便裁員,經營團隊與中階幹部同心協力,例如為了改革伊藤忠商社,前社長丹羽宇一郎甚至不支薪,捨棄公司的配車,天天搭地鐵上班。日本企業不會像一般的美國企業那樣大舉裁員,只顧短期績效表現,輕易地割除虧損的事業,經營者自己卻領取天文數字的紅利,為了維持股價或財務表現,在資本主義股東至上的經營模式下,即使公司賺錢也會輕易資遣員工。

 

  日本企業不會任意出售當初公司建基的事業,而是不斷地重新定義旗下的事業體,並賦予其新的生命力;反觀歐美企業,往往把員工當作用完即丟的耗材。在日本企業的觀念中,績效變差是要改革而非裁撤,重視員工的價值是日本式經營的特色,人必有其可用之處,組織的功能是要讓人員發展其強項,促進人員成長,並且使其弱項變得無關緊要,所以真正落實「員工是組織寶貴的資產」,連管理學祖師彼得.杜拉克都對其讚揚不已。因此日本企業的改革是一種兩難的挑戰,一方面須固守以員工至上的經營文化,另一方面,又不得不採取強烈的手段以活化組織,想要魚與熊掌兼得,經營的手法就得超越美國企業,否則就沒有勝算。

 

  身陷谷底的公司往往深信裁員是唯一合理化的方法,也有很多公司請外面的企管顧問來成立改革小組,但是這種做法變成由企管顧問來主導公司改革,而且做出來的策略也無法落實到末端。大多數的問題公司會以為企管顧問是其救世主,但事實上,有些顧問卻只會討好經營者,蒐集整理公司內部的意見,卻沒有提出任何有創造性的計畫協助整頓事業。一些號稱擅長改造公司文化與團隊運作的企管顧問也只不過是在公司外面開部門發表會,辦辦氣氛活潑的團康活動等等而已,完全未能著墨策略的重新審視與組織的重新架構等核心議題,卻宣稱那就是變革。

 

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危機時刻,看見經營管理的真本事

 

現在,正有某家公司陷入危機……可能是頂新,可能是宏碁。不管是外界環境的變化、人心的轉變、競爭對手的動作、內部管理失當,甚至業界隨便一個破壞性創新,都可能拉低公司的獲利,使經營出現困難。

   最近施振榮先生將重回宏碁,主導「變革小組」,推動組織再造。這本《V型復甦的經營》談的就是這個主題——當企業經營不善,應該如何擬定策略、改革組織、振奮人心、重新找回競爭力。作者三枝匡是日本的「企業改造專家」,他採用說故事的形式,融合了他本身實際參與過的五家公司改革專案的經驗,寫出了這本長篇的精彩「企業變革劇」,並成為日本企業改革的經典作品。藉由故事讓讀者能有切身的感受,是本書一大特點。然而不光只是故事,為了引領讀者反思自己所屬組織的現況,故事中間還穿插了「三枝匡的經營筆記」,提綱挈領所提到的管理概念、與實務做法。

對許多上班族來說,如果公司要推什麼專案計畫,通常都覺得「非常感冒」、「又來了!」。作者認為,這通常是因為計畫本身的目的沒能充分傳達給員工知道,或設計流程上缺乏經驗,以致計畫沒有說服力,「未能深入人心」。作者提出「改革的九大步驟」,一一說明每一步的關鍵意義與遭遇困難時的突破點。

書末也整理了「事業不振的50個症狀」、「邁向成功改革的50個重點」,可供讀者自我診斷。例如其中的「症狀1」就說得極好:「組織內部缺乏危機意識;業績愈糟的公司愈是和樂融融,業績好的公司反而氣氛緊張。」讀者可以從中輕易地與自己的公司作對照。

 

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前言 如何讓低迷的事業復甦?

 

  我身為管理顧問,為低迷的事業體提供諮詢服務轉眼間已經十五年了。我服務過的企業涵蓋各行各業,合併營收從一千億日圓到一兆日圓不等,我與這些雇主們共同改造公司,或是重建虧損連連的事業部與子公司。在此之前,我也曾擔任高階主管,花費近十年的時間經營二家虧損的公司,因此可以說我大部分的人生,都是在「協助企業重新恢復活力」之中度過。

  我經手的委託案件之中,有些是瀕臨垂死邊緣的企業,因此也不乏失敗的案例。我曾遇過讓我意興風發的成功案例,但也有現今回想起來仍然痛苦不堪的經驗。有些公司在我的輔導下重新獲利而鬆了一口氣,但在我離開數年後,報紙卻大幅報導該公司倒閉的消息。我從眾多的輔導經驗中深深體會,日本企業如果想要改革成功,便需抱持「一不做二不休」的決心徹底執行,否則絕對無法脫胎換骨。

  一家低迷的公司如果想重振雄風,就得重新打造公司的「策略」,或是激進地改變「工作方式」。然而,最重要的是利用危機意識,控制員工的「心」與「行動」,務必使公司上下朝同一個方向前進。

  然而,所謂的危機意識卻是問題所在。因為當公司面臨經營窘境時,並不能保證全體同仁都能共體時艱。甚至可以這麼說,愈不行的企業,公司內部愈缺乏危機意識,愈是行屍走肉。

  根據我與高層的共事經驗來看,當一家公司瀰漫日本企業特有的散漫文化時,很難在短期內扭轉高階主管或員工的價值觀與行動。

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QB1111C  

V型復甦的經營: 只用二年,徹底改造一家公司!

三枝 匡(Tadashi SAEGUSA◎著

黃雅慧◎譯

出版日期 2013年11月21日

 25開,精裝,大摺口,直排

 

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QB1095V  

 

華頓商學院的高效談判學讓你成為最好的談判者!
作者: 理查.謝爾(G. Richard Shell)
譯者: 劉復苓
 
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  關懷就是幫助他成長

撰文者|何飛鵬
商業周刊第1356期 商場自慢塾

http://www.businessweekly.com.tw/KArticle.aspx?id=52384

 QB1084  

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  • 2013-11-03 01:39
  • 中國時報                
  • 【江家華/特稿】              
 行善麵店牆上的白板記載著各方捐助的愛心。(陳志源攝)

 行善麵店牆上的白板記載著各方捐助的愛心。(陳志源攝)

     走進新北市板橋青翠市場角落的麵攤,顏維勳與母親顏林蔭正在煮熱騰騰的什錦麵,店內坐著幾位享用待用麵的老婦人,開心地與兩人話家常。店內另一角牆面,則掛著待用麵的白板,上頭以正字記號清楚標示捐贈數量及待領取數量。

     待用麵源自於義大利南部海港城市那不勒斯(Naples)的「待用咖啡」(suspended coffee),透過網路在全球開始流行。待用咖啡為「人們先為一杯咖啡預先付款,而這杯咖啡是預備給付不起一杯溫暖飲料的人。」今年3月善心人士在臉書成立粉絲頁,希望推廣待用咖啡的精神,顏維勳率先開辦了待用麵。

     顏家麵店未必是台灣第一家待用麵店,不過經媒體披露後,成為知名度最高的一間待用麵店,經常有外地人士遠道而來。顏林蔭表示,區公所日前主動要求合作,並針對低收入戶及領有殘障手冊的人士,發放3000張待用麵領用卷,1人限領10張。

     領取待用麵有什麼標準嗎?顏維勳表示,曾遇過1位約50、60歲長者,特地從新莊坐公車來領麵,當他開口時,卻被常客出言打斷「好手好腳也來領麵」。後來細聊,才發現他是低收入戶,還領有殘障手冊,特地坐公車來是為了要帶麵回家給高齡90的母親吃。

     顏維勳體會到,許多人的不便之處,是很難從外觀判斷出來,「因此只要開口領取,他們就給」。

     不過,待用餐若要長久經營,必須更加透明以取信大眾。曾有大學生在網路上發起「全民監督」網站,希望開辦待用餐的業者接受監督。顏維勳相信主動提供待用食物的餐廳,出發點都是基於善意,他也以店內一切公開透明化呼籲其他人,「其實全靠自己的善意和良心來監督」。

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【詹益鑑╱之初創投共同創辦人】 

前天,宏碁董事長王振堂因為公司大幅虧損而請辭,震動資訊產業。這則新聞,卻讓我跟這一陣子的食品安全事件聯想再一起。台灣的社會與產業,似乎一直卡在「成本導向」與「規模經濟」的思維上,讓我們的代工轉型品牌之路格外辛苦。 

這一陣子,台灣社會顯得很不平靜。 

香精麵包跟借殼炒股的事件還沒落幕,塑化劑跟毒澱粉的記憶猶新,一爆再爆的黑心油跟瘦肉精牛肉事件,再度讓人們陷入對食品安全跟廠商誠信的疑慮。 

食品業者做生意不誠實固然該罰,影響社會大眾生命健康更該訴諸國家律法。但問題是為什麼這麼多廠商、這麼多上下游業者甘冒被消費大眾唾棄的風險,昧著良心鋌而走險? 



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紀念Ronald Coase大師 海報A3    

Ronald H. Coase (December 29, 1910 – September 2, 2013)

轉貼幾篇報導與介紹:

諾貝爾經濟學家寇斯辭世  http://news.rti.org.tw/index_newsContent.aspx?nid=447579

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